“在企業內部管理上，任正非的領導風格是強硬的、務實的、低調的。任正非的領導力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進行概括。本文從明確的發展綱領、規范的HR機制、嚴密的運行機制和樸實無華的宣教四個方面對任正非的領導力進行了解讀，以期對企業管理者領導力的提升有所幫助。
任正非是一個非常低調的人。他不愿接受記者采訪，也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此，其杰出的領導力依然能夠“引無數英雄競折腰”。
案例為證
印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目，也是通信業界屈指可數的真正的融合計費項目之一。出于對華為的信任，客戶把全網搬遷原有計費系統的項目交給了華為，但也提出了在6個月內交付商用的要求，這幾乎只有常規期限的一半。
任務如此艱巨，使無論是一線工作人員還是總部支持團隊，都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發專家團到現場與客戶交流，其中有兩次是大規模的，每次都有20多人的專家隊伍到場。其根本目的，就是要弄清楚客戶的真正需求，諸如：哪些是最重要的需求，哪些是最緊急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚，才能實現最終的優質交付，才能體現出華為一貫堅持的“實現客戶夢想”的基本原則。
雙方五六個團隊封閉在酒店里，白天開會，當夜就要輸出會議紀要，并進行相互確認。在此過程中，華為的本地員工發揮了很大作用，他們既是一線工作人員，又擔任了翻譯和溝通的角色。研發部門也非常賣力，對客戶所提出的問題，他們都盡可能地給予現場解答。對于客戶提出的要求，他們也會仔細地分類整理：可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的，然后坦誠地與客戶進行溝通，直到最終達成一致。
由于準確把握了客戶的需求，并突出了重點，確保了進度，該項目最終成功地按期交付客戶使用，并受到印尼合作方極高的評價。
關于領導，美國前國務卿基辛格博士有一個非常著名的說法：領導就是要讓跟隨他的人們，從他們現在的地方，努力走向他們去還沒有去過的地方。
這一說法很容易理解，但是在具體操作中又對領導者提出了非常高的要求。因為人不是機器，不會無條件地按照領導的意圖去努力工作。特別是對于以聰明善變著稱的國人來說，要做到這一點就更加困難。
目前，華為已經成為一家名副其實的全球化公司，產品及解決方案被推廣至全球100多個國家和地區，并在海外設立了22個地區部和100多個分支機構，擁有全球員工八萬多名。對于這樣一家精英云集、發展迅速的高科技企業來說，要具有怎樣的領導力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉呢？
近年來，國內的“領導力”培訓幾乎可以用“火爆”二字來形容，但這些培訓大都差強人意——在寓言故事的烘托下，培訓師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實質又是上千篇一律的“理念+權謀”的古老傳說。
而任正非的領導力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——
明確的發展綱領
早在1996年，正當國內許多企業還在追逐飄忽不定的發展機會時，任正非就開始醞釀起草《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經營哲學、人才理念、核心價值觀等決定企業長遠發展的綱領性的東西。這可以說是中國民營企業第一次對追求基業長青所做出的全面思考，也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設備供應，永不進入信息服務業，更不為深圳如火如荼的房地產和股票炒作所誘惑。
良好的開端是成功的一半。《華為基本法》的出臺，使華為這家不斷發展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰和誘惑時能夠始終有一個正確的導向，在面臨前所未遇的問題時，各級員工也非常清楚地知道如何去開創性地開展工作，而不是坐在那里等待上級的指示。
如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。
規范的HR機制
1997年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。
其核心包括以下三個方面
在職務晉升上，任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務”。這里所說的“責任心”，不是傳統意義上的對領導個人負責，而是對事物、對工作結果的負責，并以績效目標的改進作為晉升的主要依據。
在薪資問題上，任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向優秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。
在股權分配上，員工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。
三者綜合起來就形成了這樣的效果：你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進而實現股權致富的夢想嗎？那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧！
更為關鍵的是，在規范的HR機制之下，華為的人力資源部每天可以對數萬名員工進行精確的績效考核，這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。
嚴密的運營機制
現代企業間的競爭已不再是單一產品、服務或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環境下的高科技企業來說，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。
1998年，華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作，在IBM及旗下頂尖咨詢機構普華永道的幫助下，華為建立了在國內可以說是“最美國”的流程化管理。以產品的研發和推廣為例：
任何產品一經立項，就隨即成立由市場、研發、服務、制造、財務、采購、質量等人員組成的“混成團隊”（PDT），對產品的整個開發過程進行全面管理。通過服務、制造、財務、采購等后端部門的提前介入，在產品設計階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護等后續需求，以及對產品整個壽命周期投資回報率的精確測算。產品一經推出，全流程各個環節都做好了充分的準備，以確保隨時滿足客戶可能出現的任何需求。
這樣的流程安排，擺脫了原來各部門各自為戰的割裂狀態，有效地避免了部門之間的推諉扯皮現象，公司的運營效率、產品質量與服務水平也在整個流程的推動下迅速提高。
正如華為的一位重要客戶所說的那樣：“在華為，整個公司就像一部高速運轉的機器，各級員工就像機器上大大小小的齒輪，前面的人會拉著你走，后面的人會推著你走，想不轉都不行。”
樸實無華的宣教
任正非行武出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學，而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰略思路進行解釋，對公司中存在的問題進行適度的矯正。現舉兩三例進行說明。
“減人、增效、漲工資”。華為的發展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望“人員的增長要低于產值和利潤的增長”，希望是通過內部挖潛、提高效率來實現效益的增長，同時又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。
“燒不死的鳥是鳳凰”。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進的關鍵環節，人們總是習慣性地表現出畏懼、逃避甚至是抵制。每當遇到這種情況，任正非總是會在恰當的時機“跳”將出來，用生動的語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例，它被用來肯定一位在“內部集體大辭職”后被“發配”到山東，然后又忍辱負重、積極開拓并最終創造了輝煌業績的市場部經理的感人事跡。
多年來，任正非所提出的口號往往都很實在，因此常有人說是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺得很親切、很現實，于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經過一段時間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發展，并逐漸形成了華為的企業文化。而這正是任正非所想要的。
結論：任正非的領導秘訣
綜上所述，任正非的領導力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進行概括。
“一法”：用一套《華為基本法》來確保正確的發展方向，闡述公司的重大問題。
“兩制”：用“規范的HR機制”和“嚴密的運營機制”，來確保公司內部各機構、各部門及全球數萬名員工的高效運轉。
“三宣教”：用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教，不失時機地調控公司在發展過程中所遇到的各種“例外問題”。不同的宣教內容，分別可以起到防微杜漸、解惑答疑、矯正方向、鼓舞士氣等作用，它們與“一法”和“兩制”相輔相成，共同構成了任正非的領導秘訣。
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