絕大部分交易都不僅僅是靠?jī)r(jià)格贏得的。將你的價(jià)值主張和買(mǎi)家的戰(zhàn)略需要對(duì)接，你的生意就會(huì)變得更大，而且很可能會(huì)變得更好。
下面的內(nèi)容摘自Tom Searcy的新書(shū)《如何像沃倫.巴菲特一樣做生意——來(lái)自世界頂級(jí)交易者的經(jīng)驗(yàn)》，這本書(shū)是他和Henry DeVries共同編寫(xiě)，由McGraw-Hill公司出版，現(xiàn)已上市。
當(dāng)沃爾瑪在2003年將McLane Company Division出售給沃倫.巴菲特的時(shí)候，這家公司價(jià)值220億美元，他們做了前所未有的選擇——將公司部分出售。僅僅是因?yàn)殄X(qián)嗎？這是很自然地一個(gè)問(wèn)題，但是沃爾瑪不缺錢(qián)——盡管14.5億美元現(xiàn)金收購(gòu)的價(jià)格看起來(lái)很漂亮——可是真正的原因卻是戰(zhàn)略利益。
McLane經(jīng)營(yíng)情況良好，公司有盈利而且很成功，但是它仍然是整個(gè)大家庭中一個(gè)丑陋的異類(lèi)。它的利潤(rùn)微薄，增長(zhǎng)的能力有限，因?yàn)槲譅柆數(shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都擔(dān)心可能會(huì)以任何方式幫助這個(gè)最大的對(duì)手成功。McLane是沃爾瑪家族鏈條中最弱的一環(huán)。巴菲特的收購(gòu)快速、方便，他帶來(lái)的獨(dú)立性讓McLane的投資和收入的增長(zhǎng)不會(huì)給沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債表帶來(lái)負(fù)面的影響。這是通過(guò)做減法帶來(lái)的加法。
在短期內(nèi)，通過(guò)公開(kāi)的方式進(jìn)行拍賣(mài)在財(cái)務(wù)角度上更有利，但是沃爾瑪希望保留McLane作為它的供應(yīng)和分銷(xiāo)鏈條上的一部分。
你為客戶(hù)的戰(zhàn)略帶來(lái)了什么？
如果你在最大交易上想強(qiáng)調(diào)的價(jià)值不是價(jià)格最低，你就需要和客戶(hù)的戰(zhàn)略保持一致。你怎么知道客戶(hù)的戰(zhàn)略是什么呢？
1. 戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期的結(jié)果。
2. 戰(zhàn)略是一系列想法的聚合體，和這些想法獨(dú)自產(chǎn)生的價(jià)值之和相比，它能夠產(chǎn)生更大的價(jià)值。
3. 保護(hù)了企業(yè)的核心價(jià)值或者幫助其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性增長(zhǎng)。
如果你堅(jiān)持提供功能、利益、解決方案和增量改進(jìn)，那么也許你是有價(jià)值的，但是并不是戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。
不要流于表面
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，銷(xiāo)售人員和業(yè)務(wù)拓展人員通常都是短期思維。這不是他們的錯(cuò)——他們的報(bào)酬通常都是和短期銷(xiāo)售目標(biāo)和預(yù)測(cè)掛鉤的�；顒�(dòng)管理系統(tǒng)、密切的監(jiān)督和薪酬規(guī)則共同迫使一線(xiàn)的員工的思想只局限于“當(dāng)下”，而不是進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。對(duì)于你——首席執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，你需要在新客戶(hù)拓展、商業(yè)聯(lián)盟和伙伴關(guān)系方面擁有戰(zhàn)略思維。
下面三個(gè)問(wèn)題能夠幫助你轉(zhuǎn)換心態(tài)，思考如何為你的客戶(hù)和潛在客戶(hù)提供戰(zhàn)略?xún)r(jià)值：
“如果目標(biāo)客戶(hù)的公司是我的，那么……”
我在市場(chǎng)方面最大的擔(dān)心是什么？
我最大的競(jìng)爭(zhēng)威脅是誰(shuí)？
我如何才能將獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)延長(zhǎng)6-12個(gè)月？
在你獨(dú)特的業(yè)務(wù)里，這些問(wèn)題不會(huì)有終極答案。相反，它們是你從戰(zhàn)略角度開(kāi)拓下一單大生意的起跑點(diǎn)�？纯催@些問(wèn)題，看你是否能夠?qū)⒛愕膬r(jià)值同客戶(hù)的戰(zhàn)略需求結(jié)合起來(lái)，如果可以的話(huà)，你的生意將會(huì)變得更大，而且可能變得更好。
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