最近看《鄧小平改變中國》（大陸譯為《鄧小平時代》），在毛澤東逝世，鄧小平復出后，有些人建議把之前的錯誤都推給毛澤東，但鄧小平說，過去的很多決定，我都參加了，因此所有的錯誤，我們都有份。24券的倒閉，也不是杜一楠一個人的責任，所有身在其中，尤其是身居高位者，均需承擔責任，這對每個人今后的個人發展也有幫助。
我是一個24券的老員工，從我的角度來簡單分析一下公司失敗的原因：
1、競爭環境：最初公司按照10-15%的毛利去和商家談合作.但漸漸地，很多競爭對手開始惡意競爭，24券談好了10%的毛利，轉天競爭對手過去說，“我們只要5%的毛利，我們網站先上吧”，當24券也降到5%的毛利要求時，競爭對手又回說，“我們可以不賺錢，就單純走流水，拓流量吧”，激烈的競爭讓商家和消費者都享受到了實惠，唯獨讓團購網站變成了不賺錢只賺吆喝的“活雷鋒”。
2、戰略方向：2011年4月起，24券的戰略方向放棄穩健拓展的思路，調整為“快速擴張”，分站開到104個城市，員工增長到4500人，在這種擴招狀態下，為了快速招聘到位，各崗位給出的工資都非常高，平均在四五千元，但實際上，高薪也未能找到高人，隊伍魚龍混雜，有些甚至是競爭對手公司過來的“臥底”，談好的商家優先在競爭對手的團購網站上單，之后才在24券上單，這種戰略是投資人與公司共同制訂的，雙方確實都應反省，而作為CEO，杜一楠是應當承擔責任。
3、管理體系：24券的管理根本不足以支撐4500人的組織架構，缺乏“總結”與“追責”，給公司造成多大的損失，都不需要承擔一分錢的責任。舉個例子，在做“保量團購”時，24券向大量商家總計支付了近2000萬元的保證金，卻沒有人負責在團購項目結束后收回保證金，因此后期當業務員離職，商家倒閉，很大一部分保證金已無法收回；再說個細節，公司沒有正常的溝通、管理體系，很多時候，在部門與部門之間溝通時，不是直接溝通，而是都要通過CEO、COO來溝通，因此，當時公司的一大景觀是，每天CEO和COO辦公室門前都排著長隊，等著請示工作，等著協調部門溝通，等著簽字，等著反映問題，后來CEO和COO都專門配了秘書或助理，安排約見事宜，但仍然無法從根本解決問題，CEO、COO連午餐吃盒飯的時間都要用于這類溝通；全公司4500人，每天出現各種各樣的問題，但我從未聽說有哪一個人對錯誤負過責任，或者因此被扣過一分錢工資。
4、激勵體系：實物團購團隊按照銷售額的8-10%給銷售人員提成，但某些知名品牌商品的毛利也許只有5%，這就意味著，公司在虧錢做流水；某個剛畢業幾個月的銷售人員，一個月光提成就拿到2-3萬元，這樣的公司怎么會不虧損？
5、成本控制：說實話，在24券時，我感覺只有“成本”，從沒“控制”。不論何種崗位都統一由總部配發電腦，4500臺電腦的采購量，使24券在中關村都出了名，我的一名下屬在去另一家網站面試時，對方說，你們24券特有錢吧？連中關村賣電腦的都知道跟你們行政人員搞好關系能多賺錢。在擴張時期，在104個城市租賃辦公室，還要預留20-40%的辦公室空間，為將來增加20%以上人手做準備，有些分站站長根本沒有創業精神，自己占用的辦公室，都比24券的CEO辦公室大4-5倍，買一個老板臺也比杜一楠的辦公桌風光得多，動輒數千元。加班公司提供盒飯，因此每天晚上都有好多人加班，只是盒飯吃完后，大部分人就不見蹤跡了。公司在三里屯SOHO租下了四層樓，成本、投入產出從未被提及，在公司運營狀況出現困難時，公司招聘了一個CFO，并開始做月度預算，但只做了兩次，CFO離職后預算工作也基本上不了了之，改為各部門負責人直接對CEO、COO做預算，但這種預算更多是描述性的，只要部門總監有一定口才，預算大部分都可以通過審核。最后再舉一例，24券很崇拜阿里巴巴，因此招聘了一些阿里巴巴的人做培訓，每月把全國不同崗位的員工統一召集到總部培訓，坐火車、飛機，住公司附近酒店，也非常浪費，如果培訓有作用，這種浪費就是值得的，但很遺憾，培訓的內容更像是直銷行業的洗腦，看起來熱鬧，但對工作人員的實際工作，指導意義不大。
5、現金控制：我不了解太多情況，因此僅舉一例：有員工父親生病，便寫了借款單，以工作名義借出8萬元錢，半年多未還，財務催過，但后來也不了了之，24券倒閉之時，不知這部分錢是否已收回？
6、危機管理：24券遇到過多次危機公關的場景，但除了發布軟文之外，沒有任何積極主動的解決辦法，這種方式失去了消費者的信任，而在現金流緊張時，通過賣中石化加油卡，快速匯集資金，等于向消費者借錢，之后再退款給消費者，經媒體報道后，這種信任感消磨殆盡。在2012年初處理商家貨款時，24券的一個部門和一家外聘的公司，專門用來接待來討債的商家，他們通過各種辦法降低商家借款額度，同時也有些害群之馬向商家索取回扣，誰愿意付回扣，誰就能優先結算貨款，這樣一來，商家對24券的信任也逐漸降至低點，而在整個過程中沒有采取任何危機公關行動，銷售額跌至原來的10%以下。
7、企業文化：24券創業初期，很多人擠在一起住，每天晚上加班，大家像一家人一樣，苦中作樂。但是發展到一定規模之后，有些人已經不適合，有些管理方式也不再適用，當有人向COO、CEO反映這類員工的問題時，得到的答復會是，“他屬于創業元老，很敬業的，到現在還每天住在公司會議室。”而真實的情況是，那人雖然晚上睡在公司會議室做樣子，但白天基本上都在外面，因為他已經創立了屬于自己的另一間公司，通過一些手續，將商家的產品、服務轉到自己的公司名下，然后再轉一次手賣給24券，這無形之中提高了團購價格，也破壞了團隊士氣，很多人面對這種行為敢怒不敢言，能力強的人則因為這種不公平現象直接離職。
2011年十月，鼎暉派代表參加了當月的“戰略聚焦會議”，會上對各個分站站長和各部門總監的月度銷售策略進行質詢，很多站長和總監被問得體無完膚，因為他們根本沒有所謂策略，只是在為工作而工作，或為薪水而工作。會后，公司召集總監以上人員開會，宣布鼎暉可能會中止投資，每月近3000萬元的工資成本，還有給商家結款等項目都會影響公司現金流，為了公司能繼續活下去，希望總監以上人員工資降到3000元，政策向一線員工和商家傾斜，優先給普通員工發工資，優先給商家結算貨款， 大家在會上紛紛表態支持，甚至有老員工表示可以不領工資，但是這次會議之后，有部分管理者陸續離職了。在春節前，總監以上員工被通知到公司領取一份禮物，到了公司樓下，避開討債商家的視線，在某樓層拐角處，像地下黨接頭一樣領取了一個紙袋，打開來，里面有一塊德芙巧克力，和24元現金的紅包，以及杜一楠的親筆信：24元代表對24券的信心，巧克力代表阿甘精神。
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