人不可能一出生就成為一個體格強壯、經驗豐富的壯漢。企業和人一樣，也有一個出生、發展、壯大的過程。并且在發展的過程中，還不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是說，企業在發展的過程中，必然會呈現出一定的階段性。企業發展的階段性，大體可以劃為五個，即創業階段、波動階段、穩定階段、危機階段、收縮階段。企業發展不可避免地會處于這五個階段的某一個階段上。而所處的發展階段不同，把企業做大、做強、做長壽的思路也就可能不一樣，但其關鍵是把握企業做大、做強、做長壽的途徑和方法。
企業發展處于何種階段之上，并沒有有明顯的分界點，但根據企業在發展過程中所發生的問題，卻可以明確地作出判斷。
企業管理規范化的實施，是企業做大、做強、做長壽的必由之路。但企業管理規范化并不是要制定一套放之四海而皆準的制度規章，讓所有企業都遵照執行。而是要緊密地聯系企業的實際，針對企業所存在的問題，有的放矢地采取措施。并且這些措施還必須有一套統一、完整的理論給予整合。所以，在此必須針對企業在不同發展階段上的共同特點，對企業管理規范化實施的重點進行一些分析。首先來分析企業發展不同階段的特點。
1、創業階段的特點分析。
創業階段共同的特點和問題如下：
A. 企業投資者在選擇確定項目之后，開始投資，全面組織生產經營，但其產品或服務尚未進入市場。
B. 在這個階段，各種資源都剛剛從不同的主體手中匯集到一塊，不僅人與人之間，人與設備之間，而且設備與設備之間，都還沒有達成磨合和協調。
C. 這種新生的企業，甚至還不完全具備企業組織的特點。至少在這里還沒有形成構成企業文化的共同價值觀念、共同思維方式、共同行事習慣。每個人都只是按照自己的價值觀念、思維方式和行事習慣來思考問題、判斷問題、處理問題。而企業文化卻是企業組織有機體不可缺少的一個部分。
D. 人員能力參差不齊，相互了解不充分，工作分配很難一次到位。這一方面降低了企業組織整體運行的效率；另一方面又給因為能力不勝任而給他帶來受挫感，給有能力勝任而沒有被委任的人帶來被歧視、受冷漠感。
E. 員工相互之間不熟悉不了解，人際關系表面上熱情，內心卻冷漠，相互之間都帶著懷疑的目光打量對方。在與對方的交往過程中，都是選擇試探性的方式。
F. 人與人之間沒有什么明確的情感發生，沒有愛，也沒有恨。但彼此之間可能因為一點小小的誤會就引起一場大沖突，但雙方都可能沒有任何惡意。
G. 員工信心不足，不知道自己能不能從這個企業發展中獲得所期望的自我肯定價值滿足。員工的意志取向也不確定，工作積極性時高時低，工作熱忱忽冷忽熱。
H. 在這個時候，企業組織也沒有共同的游戲規則，其運行效率和效益難免波動不穩。
I. 企業發展的前景不確定，相當一部分員工抱著觀望態度做事。一有失望的感覺，就抽身準備走人，因而人員流動率高。
J. 但在這個新生的企業組織之中，總有幾個骨干表現得雄心勃勃，熱情高昂，并且是不計代價地爭取創業項目的成功。
K. 這個階段持續的時間與創業所選擇的行業有關。其產品投資生產周期越長，這一階段延續的時間就越長。一般情況下為三到六個月，直到創業項目所經營的產品或服務投向市場，有客戶接受時才算是告以終結。
2、波動階段的特點分析
緊跟著創業階段之后就是波動階段，企業創業項目所形成的產品開始投放市場，已有客戶開始接受所經營的產品。
A. 產品投放市場之后，要接受市場的檢驗。市場是否最終認同、接受的問題，會使創業領導人時時感到忐忑不安。
B. 產品在市場上可能會受到不同的評價。消費者從此接觸到一個新的產品或者新品牌的產品，不免對它持有一種懷疑態度。并且他們并不了解這種新產品或新品牌產品，往往都是根據自己的臆斷妄加判斷。這既是一種挑戰，也是一種機遇。
C. 如果創業企業驚動了同行競爭對手，它往往會受到所進入行業競爭對手的封殺，甚至是集體對它的封殺，從而使剛剛走過創業階段的企業，在發展前途上變得迷離撲朔。
D. 創業新產品在市場上難免發生波動，在一個市場上可能獲得成功，而在另外一個市場上又可能慘敗。這是走過創業階段的企業發展波動的一種典型形式。
E. 在此時加入到企業組織中來的員工，仍然對企業沒有信心，人員流動率仍然居高不下。而人員的這種流動又加劇了剛走過創業階段的企業發展波動，有時甚至會陷入極度的困難之中。
F. 企業發展陷入低谷后，往往又可能會因為一個獨特的市場操作而扭轉局勢。但這種市場操作卻遠不能保證企業發展的穩定，波動仍然會繼續下去。
G. 這一發展階段往往要持續三年以上，有的甚至超過五年。在這個階段上的企業仍然處于高死亡期。絕大部分企業都是因為沒有走出波動階段而關門消失的。
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