案例2;
B企業(yè)是國內(nèi)大型的工業(yè)品制造商，過去的市場主要集中在珠三角與長三角及周邊地區(qū)，但隨著中國中西部市場逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓中西部市場，在選擇河南省區(qū)經(jīng)理和湖北省區(qū)經(jīng)理的過程中，營銷總監(jiān)面臨著多種選擇;是選擇空降兵哪?還是選擇內(nèi)部提拔哪?是側(cè)重業(yè)務(wù)性人才哪?還是側(cè)重管理性人才哪?是看重活力與激情哪?還是看重決策力與執(zhí)行力哪?經(jīng)過思考，營銷總監(jiān)與人力資源部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理反復(fù)交換了意見，系統(tǒng)研究了近兩年來在老市場區(qū)域內(nèi)，各位經(jīng)理的業(yè)績、隊伍成長、內(nèi)部管理與客戶維護(hù)等諸多因素，最后選拔出了兩位經(jīng)得起業(yè)績與管理檢驗的年輕經(jīng)理，這兩位新人雖然年齡偏輕，但經(jīng)過了近兩年的業(yè)績檢驗，在眾多候選者中，他倆的業(yè)績增幅雖然不是最大最快，但增長的連續(xù)性與穩(wěn)定性較強(qiáng)，他倆所帶的團(tuán)隊穩(wěn)定性與成長性也最好。
新經(jīng)理上任一年，的確不負(fù)眾望，他倆在做業(yè)績與帶隊伍兩個方面，均創(chuàng)造了較為優(yōu)異的業(yè)績與成果。這為企業(yè)持續(xù)的開發(fā)新市場新區(qū)域，積累了一定的經(jīng)驗。
第二，“疑人要用，用人要疑”——重視過程管理，理性甄選。
“新人”走進(jìn)新事業(yè)的前期過程尤為重要，此時的決策者，應(yīng)將過程考核與過程培養(yǎng)有機(jī)的結(jié)合起來，在引導(dǎo)中考核、考察與考驗，在考察中引導(dǎo)、培養(yǎng)、培訓(xùn)。新干部是否能適應(yīng)新市場與新事業(yè)，前期考查、調(diào)整與引導(dǎo)是否得力，往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實(shí)踐中，可能會出現(xiàn)兩個極端的現(xiàn)象，一種可能，新干部上任，三把火一燒，很快適應(yīng)新環(huán)境與新事業(yè)，成績立竿見影;另一種可能，新干部開局不利，業(yè)績與組織很快都陷入困境。
此時的決策者，應(yīng)及時引導(dǎo)新干部，首先是樹立信心，其次是調(diào)整經(jīng)營策略，合理配置資源，探索出新的盈利模式，盡快取得業(yè)績。如果引導(dǎo)及時得力，“新人”可能會及時走出困境，從職業(yè)化用人的理性思路來看，就是“疑人要用，用人要疑”。
當(dāng)然，過程管理也不是萬能的，有效性的“柔性”可能需要時間的跨度，但是現(xiàn)實(shí)是殘酷的，經(jīng)營的周期局限將不得不淘汰新事業(yè)“無效的”操盤手。因此，前期的過程考核與引導(dǎo)，應(yīng)是對“早期任命”的有效彌補(bǔ)。睿智的決策者，應(yīng)既重視“早期算命”，又要重視過程考核與前期引導(dǎo)。建立過程考核與引導(dǎo)機(jī)制，需要企業(yè)不斷提高自身職業(yè)化與專業(yè)化的管理意識與機(jī)制平臺。
案例3
C企業(yè)是一家生產(chǎn)黃酒的國內(nèi)知名企業(yè)，新市場的發(fā)展速度非常快，企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的營銷類干部的短缺。為了根本解決這一問題，經(jīng)過系統(tǒng)與策劃，企業(yè)最終決定提拔一批有業(yè)績的年輕的新經(jīng)理，并采取了“老經(jīng)理做新區(qū)，新經(jīng)理做老區(qū)”的CYE新策略。新選拔的經(jīng)理年輕，雖然他們熱情高漲，但能否穩(wěn)住并保持老市場的持續(xù)增長仍存在著很多不測。為了“保護(hù)”并“歷練”新干部在老市場的穩(wěn)步成長，公司在適當(dāng)縮小老區(qū)域市場的責(zé)任面積的基礎(chǔ)上，明確提出六大考核指標(biāo)：分別是業(yè)績、同比增幅、費(fèi)效比、回款、單員成果與客戶滿意度等;并對六大指標(biāo)設(shè)計了有差別的權(quán)重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。
每次小考主管經(jīng)理，進(jìn)行個別談話，并記錄主要內(nèi)容;每次中考，由業(yè)務(wù)、人事、財務(wù)與技術(shù)服務(wù)幾條線的主管上級組成的專家小組，針對新經(jīng)理階段業(yè)績進(jìn)行綜合評價，小組成員從不同的專業(yè)對其進(jìn)行咨詢與詢問。通過一段時間新經(jīng)理在市場策略團(tuán)隊管理與客戶維護(hù)方面不斷的積累了管理經(jīng)驗，職業(yè)能力有了穩(wěn)步的提升，對于業(yè)績較好的經(jīng)理擴(kuò)大其區(qū)域覆蓋面，對于業(yè)績偏差的穩(wěn)定其資源配置總量使他們精耕細(xì)作，兩次大考不合格的堅決予以淘汰。一年后，新經(jīng)理隊伍得到了整體的成長，惟有烈火才能檢驗金子，惟有一線的炮火與硝煙才能考驗出“卓有成效”的管理者。
第三， 選人不疑，用人不憂——建立職業(yè)化的干部選育機(jī)制。
新事業(yè)與新市場持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵在于不斷的選拔出“卓有成效”的新干部。企業(yè)要擺脫對新事業(yè)的“**”，必須建立起科學(xué)的與職業(yè)化的干部選拔機(jī)制，將培養(yǎng)干部的體系納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)框架中，國內(nèi)大量企業(yè)的案例說明，一家企業(yè)干部隊伍的可擴(kuò)展性與可復(fù)制度，往往決定了其發(fā)展的空間與速度。企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展為干部隊伍的成長創(chuàng)造了前提，而干部的成長又為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了動力與源泉。而按照德魯克的觀點(diǎn)，管理者是可以“培養(yǎng)的”，卓有成效是可以“學(xué)會的”，如果企業(yè)建立了“培養(yǎng)”機(jī)制與體系，優(yōu)秀的干部就可以不斷創(chuàng)造與“復(fù)制”出來， 因此，能否建立科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)機(jī)制，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略。
在實(shí)踐中， 我們的方案可以概括為一句話，就是建立“選”、“育”、“煉”三位一體的干部培育“三步經(jīng)”。
第一步——“選”，即大范圍的梯度選拔，是指干部的選拔要從企業(yè)的基層中“著眼”與“著手”，作為管理者應(yīng)從企業(yè)的基層與一線，去選拔與培養(yǎng)具有潛質(zhì)的“**”與“苗子”。通過實(shí)際業(yè)績考驗，考察**與苗子的“有效性潛質(zhì)”。只有經(jīng)過了時間的考驗、業(yè)績的考驗和“人事”的考驗，才能給予提拔的機(jī)會。從管理層級上來看，企業(yè)越大層級越多，管理者應(yīng)從各層級選擇“**”與“苗子”，持續(xù)觀察考驗，以實(shí)際績效能力作為唯一有效性的測試標(biāo)準(zhǔn)。慎重對待被選者所表現(xiàn)出的“忠誠”、“積極”、“高學(xué)歷”與“好人緣”等特質(zhì)與特色。
第二步——“育”，即計劃性的周期培養(yǎng)，是指營銷組織應(yīng)與人力資源部門應(yīng)緊密配合，在營銷體系中設(shè)計出年度預(yù)算與培訓(xùn)計劃。應(yīng)落實(shí)以下三項工作：第一項是理論學(xué)習(xí)，通過每季、每月或每周持之以恒的組織生活，要求全體干部無一例外的進(jìn)行理論學(xué)習(xí)，企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)狀，尋找經(jīng)典但又相對通俗的簡單讀本，長年累月堅持不懈的學(xué)習(xí)。有資料顯示日本多家500強(qiáng)企業(yè)，均有自己設(shè)定的理論學(xué)習(xí)的名著與專著，以每周或每月為單位，堅持不解的組織學(xué)習(xí)，要應(yīng)對未來的新挑戰(zhàn)，經(jīng)營與管理的理論是提**部隊伍綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)，這也是是促使管理團(tuán)隊建立統(tǒng)一追求與達(dá)成共識的前提。第二項是集中引導(dǎo)，通過定期的經(jīng)理會議，統(tǒng)一大家的思想，明確當(dāng)前的經(jīng)營策略與管理原則，通過交流、爭論、溝通與引導(dǎo)，使絕大部分干部統(tǒng)一在經(jīng)營宗旨與經(jīng)營策略的方向上。思想共識與思維方式的趨同是產(chǎn)生協(xié)同效率與整體系統(tǒng)效率的根本。 第三項是個別交流，是指企業(yè)的主要干部對于新人，應(yīng)注重親情式的個別交流，以關(guān)心新人日常的生活細(xì)節(jié)與工作細(xì)節(jié)作為契機(jī)，以家庭式的關(guān)愛營造出組織育才的平臺，針對個別干部的特點(diǎn)與典型問題對癥下藥，辯證實(shí)治，有效的引導(dǎo)特色人才的成長。
第三步——“煉”，即關(guān)鍵時刻的重點(diǎn)勵練與考驗。新干部應(yīng)是在新環(huán)境與艱苦環(huán)境的考驗中逐步成長起來的，他們絕對不可能靠“溫室般的關(guān)懷”成長，俗話說：“將軍出于卒武，宰相出于布衣”，就是這個道理，真正有能力的干部都是在事業(yè)的熔爐中 “考驗”出來的。新事業(yè)熔爐的“考驗”，不僅要“考驗”其經(jīng)營能力與組織能力的單項指數(shù)，考核其“業(yè)績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗新干部面對新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗經(jīng)營與帶隊兩項能力的協(xié)同性，檢驗新干部的自我調(diào)整與自我創(chuàng)新的能力，因此，新事業(yè)應(yīng)是考驗考察干部的試金石與冶煉爐。我們只有建立了專業(yè)性與系統(tǒng)性的績效考核與人才評估制度，我們才能理性的客觀的持續(xù)的在“歷練”中評價，在“實(shí)踐”中驗證，對于無法承擔(dān)經(jīng)營使命與責(zé)任的新干部，應(yīng)考慮更換與撤換，對于經(jīng)得起“考驗”的新干部應(yīng)持續(xù)的委予其重任，干部的“有效性”就是這樣煉成的。
案例4
D企業(yè)為一小型的專業(yè)服裝的制造商，創(chuàng)立5年后業(yè)績已達(dá)3億元，但在近3年中業(yè)績一直徘徊不前，直銷類的營銷體系一直處于人員變動的狀態(tài)，周圍區(qū)域的競爭對手來挖墻角，形成了周期性的人才流失，企業(yè)患上了短期的骨質(zhì)疏松癥，營銷總監(jiān)整天焦頭爛額，對于新市場的開發(fā)，經(jīng)常是蜀中無大將，廖化作先鋒，大意失錦州和揮淚斬馬謖的情況屢屢發(fā)生，企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)了嚴(yán)重的組織短板。企業(yè)班子參加過多次培訓(xùn)后，痛定思痛，逐漸認(rèn)識到，當(dāng)前的人力資源體系已無法支持企業(yè)持續(xù)的做大做強(qiáng)，必須強(qiáng)化人力資源部的配置，提高人力資管部的級別，加大其年度與季度預(yù)算，將人力資源部提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面與高度。
人力資源部強(qiáng)化后，在營銷體系的新干部選拔、培育與考核上三管齊下。首先加大招聘預(yù)算擴(kuò)大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先專業(yè)瓶頸的局限，將相關(guān)行業(yè)作為招聘的選擇對象;其二，加大培訓(xùn)預(yù)算，提高了選擇培訓(xùn)老師與培訓(xùn)教材的水準(zhǔn)，周期性與連續(xù)性的強(qiáng)化了對新干部的培訓(xùn);其三，優(yōu)化與在創(chuàng)新考核制度，根據(jù)梯度市場容量，規(guī)劃出了高中低三個不同的增長區(qū)，設(shè)立了不同的考核指標(biāo)，分區(qū)分級考核，獎憂罰懶，在實(shí)踐中持續(xù)探索，逐步摸索出了一套適合本行業(yè)本企業(yè)的較為系統(tǒng)的考核制度。通過一年多的努力，營銷組織的終于建立起了較為職業(yè)化的人力資源體系，新經(jīng)理的層層選拔與持續(xù)的培養(yǎng)，有力的支撐了業(yè)績的持續(xù)增長，兩年后C企業(yè)穩(wěn)健突破了6億銷售大關(guān)。
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