盲目創(chuàng)業(yè)，缺乏契約精神，過分倚重人脈是中國式創(chuàng)業(yè)失敗的三大主因。
國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)每100家企業(yè)中只有20家到30家可以熬過1年，而熬過3年的企業(yè)只占這其中的30%;至于如今流行的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，其失敗率更是高達(dá)99%。
一項(xiàng)調(diào)查顯示，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)每100家企業(yè)中只有20家到30家可以熬過1年，而熬過3年的企業(yè)只占這其中的30%;至于如今流行的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，其失敗率更是高達(dá)99%。創(chuàng)業(yè)企業(yè)從無到有，創(chuàng)業(yè)者需要做資金分配與調(diào)度、人才招募、營銷策略制定、管理控制，以及面對來自競爭和市場的變化，因此，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，對于脆弱的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言都是致命的。
40歲創(chuàng)業(yè)晚不晚?
年輕人不宜盲目創(chuàng)業(yè)，要先積累一定的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，有了一定的資金、客戶資源或者獨(dú)特的商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng)業(yè)，那樣失敗的幾率就會大大降低。
陳碧富20歲出頭進(jìn)入臺灣奧美廣告公司，從調(diào)研員做起，一步一步做到北京奧美的總經(jīng)理，這期間幾乎跨越了20年，積累起來了豐富的行銷經(jīng)驗(yàn)和客戶關(guān)系。直到40歲，陳碧富覺得已經(jīng)完全可以自己創(chuàng)業(yè)的時候，就果斷放棄了北京奧美總經(jīng)理的職位，出來創(chuàng)立了觀唐廣告公司，以前奧美的很多客戶都成了觀唐廣告的客戶，公司成立第一年?duì)I業(yè)額就做到了幾千萬元。
陳碧富當(dāng)時對媒體談?wù)撟约簞?chuàng)業(yè)最大的感受就是：水到渠成。當(dāng)自己的經(jīng)驗(yàn)積累、資金實(shí)力、人脈關(guān)系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)都達(dá)到一個比較成熟的層次后，出來創(chuàng)業(yè)就是水到渠成的事情。也許在很多年輕人看來，陳碧富40歲才開始創(chuàng)業(yè)，顯得太保守了，失去了很多機(jī)遇，但是其創(chuàng)業(yè)成功的概率卻是大大提高了，10年來這家不求最大的廣告公司依然比較健康地活著。
創(chuàng)業(yè)失敗往往源于盲目，創(chuàng)業(yè)前的準(zhǔn)備是很重要的。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前需要明確地知道自己的核心競爭力在哪里，是技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、人脈資源，還是資金實(shí)力、政府關(guān)系等等，如果上述資源中在所在的領(lǐng)域具有一定的優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)初期就比較容易生存下來。
因此，創(chuàng)業(yè)咨詢專家普遍建議，國內(nèi)的年輕人不要盲目的進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，而是先積累一定的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，有了一定的資金、客戶資源或者獨(dú)特的商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng)業(yè)，那樣失敗的幾率就會大大降低。
如何避免敵人式散伙?
在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預(yù)想到的情況設(shè)計(jì)出來，體現(xiàn)在公司章程中，使未來的變化有據(jù)可依。另外可以拿出部分股權(quán)給后來地業(yè)績出色的合伙人進(jìn)行再分配，預(yù)留出一個活口，在制度上保持一定的彈性。
國內(nèi)某知名的咨詢顧問公司最近還是解散了。這家顧問公司曾經(jīng)是國內(nèi)管理顧問方面最成功的咨詢公司之一，公司的4位合伙人在業(yè)界也擁有一定的影響力。當(dāng)初4位合伙人在組建這家公司時按照每人25%的股份平均分配，每人負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)。由于這4位創(chuàng)始合伙人每人都在各自領(lǐng)域具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，該公司在創(chuàng)業(yè)初期一帆風(fēng)順，很快就發(fā)展成為業(yè)內(nèi)知名的管理咨詢公司。
然而，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的4塊業(yè)務(wù)出現(xiàn)了發(fā)展的不平衡，其中兩塊業(yè)務(wù)占據(jù)了公司經(jīng)營額的80%。很快4個合伙人之間出現(xiàn)了矛盾，但是當(dāng)初約定的25%的股份卻難以改變，在矛盾難以調(diào)和的情況下，該公司意外地解散了，4位合伙人各奔東西。
初創(chuàng)企業(yè)的合伙人或者股東之間往往是按照出資的比例來決定股份，忽視了個人能力和智力層面的無形資產(chǎn)，尤其在技術(shù)導(dǎo)向或者智力導(dǎo)向的行業(yè)，企業(yè)后續(xù)的發(fā)展往往更依托專業(yè)技術(shù)和智力上的推動，資本反而成了次要因素。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最大的特點(diǎn)就是發(fā)展變化非常快，協(xié)商不好就容易分家。
目前很多創(chuàng)業(yè)型公司多數(shù)采取的是有分紅權(quán)無股份和股份制模式，這兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，也都有成功和失敗的個案，需要根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行摸索。但是在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預(yù)想到的情況設(shè)計(jì)出來，體現(xiàn)在公司章程中，使未來的變化有據(jù)可依;此外，除了按照出資的比例，分配出一個相對合理的股份比例，并在企業(yè)發(fā)展過程中對團(tuán)隊(duì)骨干成員進(jìn)行評估，對股份的比例可以做出適時的調(diào)整，而不是一成不變。
還可以在初創(chuàng)的時候，除了出資人，規(guī)定可以拿出多少比例的股權(quán)給后來的業(yè)績出色的合伙人進(jìn)行再分配，預(yù)留出一個活口，在制度上保持一定的彈性。
社會關(guān)系能一勞永逸嗎?
在創(chuàng)業(yè)過程中不可過分倚重人脈關(guān)系，以此為支點(diǎn)開始創(chuàng)業(yè)沒錯，但問題是關(guān)系并不能保障一勞永逸，一旦失去，創(chuàng)業(yè)之路就很容易戛然而止。畢竟最終還是業(yè)務(wù)決定人脈，不是人脈決定關(guān)系。
陳風(fēng)多年以來從事著一個相對自由的職業(yè)——個人工作室，幫助一些小企業(yè)做一些設(shè)計(jì)印刷的業(yè)務(wù)。然而一個機(jī)遇改變了陳風(fēng)的命運(yùn)。陳風(fēng)的一個老朋友張巖在一家外企剛被提拔為運(yùn)營總監(jiān)，手里掌握著一年幾百萬元的印刷業(yè)務(wù)。在張巖的“幫助”下，陳風(fēng)順理成章地拿到了這個大業(yè)務(wù)，于是招兵買馬，迅速成立了一家頗有規(guī)模的制作公司，一年幾百萬元的印刷和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，利潤竟然也可以達(dá)到上百萬元。
在張巖的照應(yīng)下，陳風(fēng)很知足地做著這家外企的印刷業(yè)務(wù)。然而兩年后張巖意外地離開了外企，接替張巖的繼任者毫不猶豫地把這筆印刷業(yè)務(wù)給了自己的關(guān)系戶。失去了業(yè)務(wù)支柱的陳風(fēng)很快就支撐不下去了，幾個月后只得關(guān)閉了公司。
“中國式創(chuàng)業(yè)的一個最大的特點(diǎn)就是關(guān)系創(chuàng)業(yè)。中國人比較看重關(guān)系，在創(chuàng)業(yè)過程中也比較倚重人脈關(guān)系，往往以此為支點(diǎn)開始創(chuàng)業(yè)，但是問題是關(guān)系并不能保障一勞永逸，一旦關(guān)系失去，創(chuàng)業(yè)之路就很容易戛然而止。畢竟最終還是業(yè)務(wù)決定人脈，不是人脈決定關(guān)系。”王東暉覺得人脈資源在國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)過程中雖然很重要，但不能過度地依賴關(guān)系資源，而應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，加強(qiáng)人際資源優(yōu)勢以外的其他方面，例如通過提升服務(wù)、產(chǎn)品，開拓新的客戶，不過分依賴單一客戶生存。
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