之前我講過創(chuàng)始人團隊最好是兩到三個人的組合。剛發(fā)表不久，一個叫做@都市羚羊的朋友評論說：“雙雄會也不能是‘平分秋色’，最好一強一弱;三劍客最好是‘一個好漢兩個幫’，不能是三足鼎立。創(chuàng)業(yè)需要擔(dān)當(dāng)和決斷，太平衡容易失去戰(zhàn)斗力。”
這位朋友說得非常對，這也是我今天要談的內(nèi)容。一個好的創(chuàng)始人團隊最好是兩到三人，但他們在分工上應(yīng)該要有一個錯位，而且必須要有一個人來充當(dāng)整個創(chuàng)始人團隊的leader。
創(chuàng)始人團隊的這個Leader是主導(dǎo)公司發(fā)展方向的人，是最終決策者。如果決策失誤了，那他也是最大的承擔(dān)責(zé)任的人。這個Leader如同率領(lǐng)以色列人走出古埃及前往上帝應(yīng)許之地的摩西。喬布斯就是摩西一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他回歸蘋果后，帶領(lǐng)蘋果走出低谷，走向今天的輝煌。這個Leader可能并不掛著CEO或者董事長的頭銜，但無論他的職位是什么，他是這個企業(yè)無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，是整個公司的靈魂。
創(chuàng)始人團隊中一定要有一個人來承擔(dān)一把手的壓力。這個壓力和第二號人物承擔(dān)的壓力，是非常不一樣的。既然有人承擔(dān)這個責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè)，也得到大家的認可，那么肯定要說清楚，明確他是公司的“l(fā)eader”。
我認為這個領(lǐng)導(dǎo)者確認得越快越好，越早越好。在確認了領(lǐng)導(dǎo)者之后，在股份的劃分上，對這個“l(fā)eader”要有一個側(cè)重，他的股份要比別人多一些。
硅谷很多公司都是這樣。蘋果最早是兩個創(chuàng)始人，沃茲尼亞克和喬布斯。沃茲尼亞克是一個技術(shù)大牛，但喬布斯說我就是比你能干，我的股權(quán)就要比你多。從我們中國人的角度來看，我們會覺得喬布斯是欺負沃茲尼亞克這個老實人。還有，當(dāng)年一起做微軟的是比爾▪蓋茨和保羅▪艾倫。比爾▪蓋茨告訴保羅▪艾倫：“我在這個企業(yè)做的貢獻，一定比你大。所以我的股份是你的兩倍。”保羅▪艾倫也同意了。事實證明，最后蘋果和微軟能做大，真正靠的是喬布斯和比爾▪蓋茨。
按照我們中國人的性格特點，每個人都在乎利益，但是大家又羞于言利。雖然不好意思說，但腦子里會想，于是心理就會越來越不平衡了。所以，從公司創(chuàng)始開始， “丑話”應(yīng)該說在前面。在中國，我見過很多CYE創(chuàng)始團隊，大家都不好意思說出來，但每個人心里都想。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實并不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣?沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權(quán)。如果處理不好，這種矛盾會爆發(fā)出來，會導(dǎo)致公司崩盤。
所以，給“l(fā)eader”相對多的股份，剛開始的時候可能會被別人誤以為“自私，不仗義”，但從長遠來看，對公司是有極大好處的。
但話說回來了，人不是一成不變的。早期合格的Leader，到了以后可能就不合格了，可能就跟不上形勢拖了公司的后腿了。大家不要把初創(chuàng)時期的狀態(tài)，看作是企業(yè)最終的狀態(tài)。有的企業(yè)發(fā)展到后來，如果leader起不到領(lǐng)導(dǎo)的作用，人心思變，那怎么辦?有兩種方法，第一種是由董事會來決定。第二可以讓VC來做參謀。
最后再強調(diào)一遍：第一，創(chuàng)始人團隊，千萬不要從一開始就把股份平分了。第二，要達成共識，公司得留出一部分股份給未來，分給以后加入的骨干人員，這樣給企業(yè)留出一個未來的發(fā)展空間。
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