他把傳統(tǒng)的酒店大堂變成一個(gè)社交清吧，甚至是城中最潮的派對(duì)主場(chǎng)，酒店的會(huì)員可以以他們的想法在此開(kāi)辦Party。此外，他還為酒店創(chuàng)建了一個(gè)名為“ZOLO搜樂(lè)堂”的全新社交平臺(tái)，這個(gè)系統(tǒng)可以從前臺(tái)辦理入駐，只要你愿意，大堂里的6臺(tái)液晶屏都可以顯示你的一些社交信息。客人入住酒店后，只需用手機(jī)下載該酒店提供的App程序，便可自主預(yù)訂、支付、選房、入住、退房;同樣一個(gè)手機(jī)或者平板，躺在床上便能輕松控制房間內(nèi)所有設(shè)備;還能向酒店住戶和同城居民發(fā)出邀約，約人一起在其ZOLO搜樂(lè)堂打桌游、玩游戲或開(kāi)主題Party。
ZMAX只是鉑濤集團(tuán)旗下主打Party和社交的中端酒店的一個(gè)。同期，定位高端的“鉑濤菲諾”、定位中端舒適酒店的“麗楓”、咖啡主題文化中端酒店的“喆·啡”也先后推出。2013年7月，新成立的鉑濤集團(tuán)發(fā)展策略一出來(lái)就推出4個(gè)子品牌，7天成為鉑濤集團(tuán)全資控股的子公司。
這個(gè)新模式并不是一開(kāi)始就想通的，而是在一步步探索中不停調(diào)整。連藝龍CEO崔廣福都忍不住問(wèn)鄭南雁：“為何一次創(chuàng)建4個(gè)品牌?”鄭南雁的目標(biāo)是更多子品牌的集合。
該模式圍繞“消費(fèi)者的喜好”來(lái)建立一系列的子品牌。只要你是一個(gè)有志于創(chuàng)建酒店品牌的創(chuàng)意人且認(rèn)為自己代表著某一類(lèi)消費(fèi)者偏好，就可以向鉑濤申請(qǐng)獨(dú)自建立品牌，如果品牌方案在集團(tuán)股東會(huì)上討論通過(guò)并確認(rèn)雙方投資比例后，就可以開(kāi)始組織團(tuán)隊(duì)來(lái)啟動(dòng)新的酒店品牌子公司。
對(duì)于鉑濤菲諾集團(tuán)來(lái)說(shuō)，最難的是集團(tuán)內(nèi)部資源的調(diào)配。直至2013年11月底，鄭南雁才考慮清楚商業(yè)模式，并在內(nèi)部郵件明確了各工作重點(diǎn)。正如他名片上寫(xiě)的“首席品牌架構(gòu)師”——他的工作是不停調(diào)整公司內(nèi)部資源建立平臺(tái)。
如今，這個(gè)已經(jīng)成型的想法是：他做中高端酒店集團(tuán)，但自己不建酒店，把這個(gè)酒店品牌的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)搭建起來(lái)，鉑濤集團(tuán)、子品牌和加盟商三者的股權(quán)比例按照60%、20%、20%左右配備;集團(tuán)核心是梳理內(nèi)部資源，將7天原有的財(cái)務(wù)、招聘、管理人員的培訓(xùn)直接拉入鉑濤集團(tuán)統(tǒng)一管理，并成立獨(dú)立的會(huì)員體系事業(yè)部和后端供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部。
從管理制度上，鄭南雁也正在保持內(nèi)部的創(chuàng)新：之所以讓各品牌獨(dú)立，是為了防止7天高管的干預(yù);如果7天干預(yù)，這些高管會(huì)把他們?cè)瓉?lái)認(rèn)為有效的經(jīng)驗(yàn)，包括怎么加強(qiáng)管理全部塞進(jìn)去，品牌味道就沒(méi)了。他甚至認(rèn)為，微亂才是企業(yè)最好的狀態(tài)，以讓各內(nèi)部職能部門(mén)的創(chuàng)造力充分發(fā)揮。此外，減少內(nèi)部溝通，更加扁平化的管理，以及基于這些建立的IT系統(tǒng)，都是他思考的問(wèn)題。
但這種模式也有它的天然矛盾，即自有品牌和平臺(tái)之夢(mèng)不可兼容。如果鄭南雁的目標(biāo)是對(duì)抗OTA的平臺(tái)，就不該有子品牌;如果僅有自有品牌，也難以建立滿足消費(fèi)者多樣化需求的平臺(tái)。這或許與鄭南雁早期在攜程的經(jīng)歷有關(guān)，他告訴《商業(yè)價(jià)值》早期攜程的經(jīng)歷更多是對(duì)思維方式的改變。
什么是互聯(lián)網(wǎng)化的思考方式?不是免費(fèi)和營(yíng)銷(xiāo)，也不單是建立一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站，而是如何解決“連接”和“信息不對(duì)稱(chēng)”。對(duì)企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，就是用資金、流程等方式來(lái)提高信息通達(dá)度，提高內(nèi)部部門(mén)的溝通效率，進(jìn)行扁平化管理。對(duì)外，鄭南雁也在研究一種快速擴(kuò)張的模式，來(lái)直接連接用戶，擴(kuò)大用戶規(guī)模并降低獲取新用戶成本，在連接中直接轉(zhuǎn)化為購(gòu)買(mǎi)。
擴(kuò)張與風(fēng)控
正如互聯(lián)網(wǎng)的所有公司都知道用戶和規(guī)模第一，但如何做到規(guī)模擴(kuò)張成為核心。當(dāng)鄭南雁用新的方式去改變OTA主導(dǎo)酒店業(yè)的方式，這正是互聯(lián)網(wǎng)中強(qiáng)調(diào)“入口”和“用戶規(guī)模”的思維方式。
7天到如今已經(jīng)積攢了7000萬(wàn)會(huì)員，如今，7天的會(huì)員體系獨(dú)立出來(lái)導(dǎo)入鉑濤菲諾各個(gè)子品牌。同時(shí)，他需要思考的問(wèn)題是，經(jīng)濟(jì)型酒店積攢的用戶數(shù)雖然大，但有多少可以導(dǎo)入中高端酒店。即使是已經(jīng)有百年歷史的五星級(jí)酒店，會(huì)員數(shù)量可能也僅僅只有幾百萬(wàn)。
除此之外，子品牌也將利用加盟的方式以保證最快速的擴(kuò)張，各中端酒店發(fā)展的新會(huì)員，也會(huì)不斷充實(shí)整個(gè)集團(tuán)的會(huì)員。此外，鉑濤集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)成立了國(guó)際合作部，富余資金將去歐洲收購(gòu)高端或者有歷史的小牌子，然后在國(guó)內(nèi)推這些品牌，以增加會(huì)員體系上的商品量。
擴(kuò)張速度已經(jīng)相當(dāng)迅速。鉑濤集團(tuán)從2013年7月一個(gè)項(xiàng)目都沒(méi)有，到去年年底預(yù)計(jì)會(huì)有50家加盟，2014年春節(jié)會(huì)在廣州和珠海開(kāi)6家分店。鄭南雁預(yù)計(jì)，2014年可能簽200家店，能開(kāi)出的酒店達(dá)50家左右。直到2013年年底，包括7天在內(nèi)，鉑濤集團(tuán)一共擁有18萬(wàn)間客房。除了新建，加盟方也會(huì)進(jìn)行一些老酒店改造。
對(duì)于會(huì)員體系的增值服務(wù)也在不斷地完善中。比如取消以往對(duì)會(huì)員的懲罰措施，積分不再會(huì)遇到跨年清除等。在以往的酒店經(jīng)營(yíng)中，酒店大堂往往花費(fèi)巨資裝扮卻常常成為閑置資產(chǎn)，鉑濤集團(tuán)把酒店和大堂拆分開(kāi)來(lái)獨(dú)立考評(píng)，大堂可以作為一個(gè)獨(dú)立存在，如咖啡廳、酒吧等，其收入需要占到酒店收入的20%。這部分收入的核心，也需要圍繞會(huì)員做增值服務(wù)，比如提供給會(huì)員專(zhuān)享折扣。
快速擴(kuò)張的弊端也顯而易見(jiàn)。在傳統(tǒng)酒店的風(fēng)險(xiǎn)控制體系中，一個(gè)子品牌一旦有兩三個(gè)加盟店的質(zhì)量不過(guò)關(guān)，可能會(huì)直接威脅整個(gè)品牌;同時(shí)，僅靠加盟模式難以形成標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的子品牌。如何把控各子品牌的調(diào)性和質(zhì)量成為是否失控的核心問(wèn)題。
控制風(fēng)險(xiǎn)的方法之一是加入后端的供應(yīng)鏈體系。鄭南雁將7天集團(tuán)原有的供應(yīng)鏈體系獨(dú)立成事業(yè)部，為旗下的子品牌提供床上用品、洗漱用品等一系列前后端服務(wù)，一方面可以提高加盟商與供應(yīng)鏈的議價(jià)能力，另一方面也便于集團(tuán)總部進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制。
質(zhì)疑者認(rèn)為，僅從供應(yīng)鏈控制，可以控制客人睡在床上的質(zhì)感，但如果做品牌先導(dǎo)的酒店，難以控制子品牌各加盟店的“調(diào)性”一致。鄭南雁并沒(méi)有否認(rèn)日后補(bǔ)充直營(yíng)店的可能性。州逸酒店和度假村集團(tuán)信息技術(shù)副總裁朱明生告訴《商業(yè)價(jià)值》：“這種模式可以最大的限度讓資金和酒店先滾動(dòng)和擴(kuò)張起來(lái)，也是互聯(lián)網(wǎng)迭代思想的體現(xiàn)，雖有風(fēng)險(xiǎn)，也是一種可以嘗試的創(chuàng)新模式。”
所有新嘗試都有風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)鄭南雁打散7天的資源進(jìn)行重新分配，從模式上爭(zhēng)取內(nèi)外更高效的連接方式時(shí)，也在心理上做好了“重新創(chuàng)業(yè)”的準(zhǔn)備：“預(yù)計(jì)2014〜2015年是公司最困難的時(shí)候，很多新問(wèn)題會(huì)冒出來(lái)，但這也是最決定性的兩年。” 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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