于是，萬科、保利、金地、恒大、陽光100這樣的百強(qiáng)企業(yè)，它們紛紛以二三線城市為發(fā)展重點(diǎn)，或在土地儲(chǔ)備量上搶占先機(jī)，或是銷售額全面趕超一線，再或是鮮明亮出二三線城市運(yùn)營標(biāo)簽。而精明的投資客們也跟隨地產(chǎn)開發(fā)商的腳步，從市場的變化中看到新的機(jī)會(huì)，開始頻頻光顧武漢、南京、沈陽、濟(jì)南等二線城市，以及寧波、金華、佛山等三線城市，尋找更大的投資機(jī)會(huì)和升值空間。
在開發(fā)商大舉進(jìn)軍二、三線城市后，當(dāng)?shù)氐貎r(jià)與房價(jià)的飆升也就成了一個(gè)不可避免的結(jié)果：“地王”和高房價(jià)也順勢傳導(dǎo)給了二三線城市。
這種一窩蜂的開發(fā)，很快使得二三線城市庫存積壓過多，然而需求卻難以上漲。在轉(zhuǎn)了一圈之后，一些房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)：與二三線城市相比，一線城市的需求更持久和強(qiáng)烈，去貨速度快，安全邊界高。2013年，房地產(chǎn)企業(yè)又重回一線城市，北京廣州等一線城市的樓盤接連成為當(dāng)天銷售一空的“日光盤”，印證了市場需求的真實(shí)存在。萬科、佳兆業(yè)等紛紛出手一線城市并屢創(chuàng)地王，而恒大地產(chǎn)，這個(gè)原本很少涉足一線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也在2013年高調(diào)在北京拿地。全國地產(chǎn)指數(shù)迅速進(jìn)入紅燈狀態(tài)。
一線城市地產(chǎn)的火熱，雖然出于需求，但卻并不符合政策的導(dǎo)向。于是，一張新的“機(jī)會(huì)路線圖”直指中國中西部廣袤的三四線城市。2014年全國“兩會(huì)”期間，李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中提到，“引導(dǎo)約1億人在中西部地區(qū)就近城鎮(zhèn)化”，日前正式發(fā)布的《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃(2014-2020年)》《規(guī)劃》提出“常住人口城鎮(zhèn)化率達(dá)到60%左右，戶籍人口城鎮(zhèn)化率達(dá)到45%左右”的目標(biāo)。消息一出，A股和H股的地產(chǎn)股集體拉升，許多房地產(chǎn)企業(yè)均看好型城鎮(zhèn)化給房地產(chǎn)業(yè)帶來的機(jī)會(huì)。更有房地產(chǎn)老總大膽直言：“未來十至二十年，中國地產(chǎn)業(yè)仍然是最好的生意。”
其實(shí)，在中國小城鎮(zhèn)的建設(shè)中，華潤、綠地等品牌房企都早已在小城鎮(zhèn)布局這樣的房地產(chǎn)企業(yè)。過去5年來，華潤發(fā)展了8個(gè)公益項(xiàng)目——華潤希望小鎮(zhèn);2013年7月，在智慧城市成為新的產(chǎn)業(yè)投資熱點(diǎn)之時(shí)，綠地集團(tuán)正式啟動(dòng)“智慧城鎮(zhèn)戰(zhàn)略”。
盡管許多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)中國的地產(chǎn)行業(yè)一直看好，但飽受調(diào)控的房地產(chǎn)企業(yè)的目光早已從中國放眼全世界。尤其是近年來，中國人的移民熱情不斷高漲，從410萬增加至近1000萬，從最初“先富起來的人”到如今的“大眾富裕階層”，越來越多的人開始考慮資產(chǎn)的更優(yōu)配置、追求更舒適的生存環(huán)境以及打造下一代的成長教育環(huán)境。而中國已經(jīng)一躍成為世界第四大移民輸出國，同時(shí)也是全球接受匯款第二多的國家。
國內(nèi)資本對(duì)海外房產(chǎn)持續(xù)關(guān)注，讓國內(nèi)知名房企找到了“走出去”的理由。萬科、萬達(dá)、碧桂園、恒大、鑫苑等房地產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)通過出資合營或直接購地開發(fā)的方式在海外住宅市場上先行一步。
從一線城市到小城鎮(zhèn)，從國內(nèi)到海外，房企在地域上的擴(kuò)展腳步越來越遠(yuǎn)，而能否把控，擴(kuò)展的腳步又將走向何處，至今仍然是個(gè)謎。
不一樣的多元化
房地產(chǎn)行業(yè)就像一個(gè)“圍城”，一方面是不少企業(yè)都想爭搶的一塊“肥肉”，另一方面，許多“圍城”中的房企開始走出房地產(chǎn)，在農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、體育等行業(yè)布局。根據(jù)克而瑞機(jī)構(gòu)研究數(shù)據(jù)，現(xiàn)在A股有130多家房地產(chǎn)上市公司，但主營業(yè)務(wù)房地產(chǎn)在60%以上的只有80~90家。
與過去專業(yè)搞房地產(chǎn)開發(fā)與銷售相比，多元化是一種看似熟悉、走進(jìn)去卻是陌生的道路，所以，從一開始，大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型選擇依然沒有擺脫由居住、辦公、商業(yè)等各類業(yè)態(tài)組成的產(chǎn)業(yè)條。
2009年11月16日，萬科企業(yè)股份有限公司總裁郁亮首次對(duì)外公布了萬科的新戰(zhàn)略——萬科產(chǎn)品將進(jìn)行轉(zhuǎn)型。郁亮表示，2010年，萬科將正式推出養(yǎng)老型物業(yè)試驗(yàn)，并將進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，萬科還將參與舊城改造、旅游地產(chǎn)、多功能物業(yè)開發(fā)，覆蓋全面產(chǎn)品線。萬科這家曾經(jīng)聲稱只做住宅產(chǎn)品的企業(yè)，開始進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，預(yù)示著中國地產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式大規(guī)模調(diào)整已成不可逆轉(zhuǎn)的潮流。同年，中糧、保利、中海、富力、雅居樂、廣州城建也紛紛大舉進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。
以上房企雖然轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，但多元化的道路依然圍繞房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意圖顯露無疑。然而，也有不少房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型礦業(yè)或加大礦業(yè)投資的，包括華麗家族、綠景控股、天倫置業(yè)、萊茵置業(yè)、萬方地產(chǎn)、銀基發(fā)展、剛泰控股、榮安地產(chǎn)等。而轉(zhuǎn)型或涉及酒業(yè)投資的，有星河灣、上海新梅、中茵股份等。
在多元化思維的引導(dǎo)下，綠地的路似乎走的更遠(yuǎn)。
據(jù)綠地官網(wǎng)資料顯示，在綠地的六大板塊中，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)占比超過一半。除此之外，還有能源、酒店和商業(yè)、金融等。“雞蛋不能放在一個(gè)籃子里。”按照綠地集團(tuán)董事長張玉良的觀點(diǎn)，調(diào)控10年來很多規(guī)模大但產(chǎn)業(yè)單一的房地產(chǎn)公司倒下了，房地產(chǎn)這種區(qū)域性強(qiáng)、受政策調(diào)控影響大的行業(yè)，需要均衡發(fā)展、平行發(fā)展，要在房地產(chǎn)主業(yè)里創(chuàng)新產(chǎn)品組合。
在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，綠地構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈一體化平臺(tái)，以獨(dú)棟寫字樓、高層辦公樓、標(biāo)準(zhǔn)化廠房、中試研發(fā)樓為開發(fā)對(duì)象，打造產(chǎn)、學(xué)、研產(chǎn)業(yè)集群。除了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，綠地的產(chǎn)業(yè)多元化早在近十年前就已開始。2005年，綠地商業(yè)集團(tuán)、綠地建設(shè)集團(tuán)、綠地能源集團(tuán)以及綠地汽車服務(wù)集團(tuán)4大綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成立， 2012年初，綠地金融控股集團(tuán)及綠地國際酒店管理集團(tuán)也正式揭牌成立。在2011年11月，綠地集團(tuán)收購了遼寧丹東煤炭深加工項(xiàng)目和浙江舟山石油產(chǎn)供銷一體化基地，拓展煤炭、石油產(chǎn)業(yè)鏈。
剛開始，多元化發(fā)展對(duì)于房企的作用似乎僅限于公布消息時(shí)的股價(jià)拉升和炒作，但這并沒有阻止房地產(chǎn)跨界的步伐。事實(shí)上，房地產(chǎn)跨界的沸點(diǎn)一直在持續(xù)，其中就包括最新地產(chǎn)三寶易居大米、恒大冰泉和星河灣白酒。
恒大，在房地產(chǎn)界以“唯快不破”而聞名，但追隨銷售金額的數(shù)據(jù)，就可以發(fā)現(xiàn)，從2012年開始，恒大進(jìn)入“低速行駛”。而與放慢的動(dòng)作相伴隨的，是過去三年多，恒大足球的名氣并不弱于恒大地產(chǎn)。盡管對(duì)于購房群體與恒大球迷是否存在直接的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系很難判斷，但是，我們不得不承認(rèn)，在過去幾年里，恒大地產(chǎn)的知名度大增，其年銷售額也一路飆升，2009年為303億元，2010年為500億元，2011年為803億元，2012年為923.2億元，2013首度突破1000億元。
除足球外，自2009年上市之后的短短四年間，在地產(chǎn)主業(yè)外，恒大已經(jīng)涉及電影、音樂、動(dòng)漫、礦泉水、銀行以及排球俱樂部等領(lǐng)域。2013年11月9日晚間，恒大在亞冠決賽中圓夢奪冠，第2日，恒大集團(tuán)旗下首款高端礦泉水產(chǎn)品——“恒大冰泉”也橫空出世，而借助亞冠聯(lián)賽的地毯式轟炸，恒大冰泉水瞬間成為國人特別是體育迷們熟識(shí)的品牌。
如同恒大的多元化一樣還有星河灣白酒，但一個(gè)問題是：即使現(xiàn)在恒大做足球和礦泉水可謂風(fēng)生水起，但這種多元化的道路似乎讓人看不太透：恒大地產(chǎn)、足球、文化、礦泉水這些看似互不相干的產(chǎn)業(yè)如何才能更有效的組合在一起?起碼就目前而言，這種別樣的發(fā)展思路能否使得轉(zhuǎn)型成功還是一個(gè)未知之?dāng)?shù)。
轉(zhuǎn)型成功的秘密
在轉(zhuǎn)型中，變化成為房企們最常見的事。未來致勝的關(guān)鍵，不是規(guī)模，不是經(jīng)驗(yàn)，而是在轉(zhuǎn)型中把四種元素與企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)很好融合，并逐漸形成新的核心競爭力的智慧。
和以前的項(xiàng)目為制衡標(biāo)準(zhǔn)不同，房地產(chǎn)企業(yè)面對(duì)的環(huán)境變得更廣泛、更復(fù)雜，需要維持的是一個(gè)更難以預(yù)測和控制的互動(dòng)系統(tǒng)。這個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)是非常微妙的，它由若干相互聯(lián)系、相互支撐的子系統(tǒng)構(gòu)成，但某個(gè)子系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)平衡運(yùn)轉(zhuǎn)卻不能保證系統(tǒng)整體的動(dòng)態(tài)平衡。
于是，轉(zhuǎn)型棋至中局，房地產(chǎn)企業(yè)似乎陷入一種“混沌”的環(huán)境中。
每一個(gè)轉(zhuǎn)型子系統(tǒng)都有不同的團(tuán)隊(duì)、流程和不同的客戶，要實(shí)現(xiàn)整體的動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展，需要建立一個(gè)更具全局性、整體性的系統(tǒng)機(jī)制支持，這意味著不僅需要通過各種管理手段和工具的集成，還需要調(diào)整管理要素的組織形式，以使企業(yè)在各個(gè)層面都可以獲得至少不落后于主要競爭對(duì)手的技巧和能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)的最佳整體功能。
而要做到整體功能的最優(yōu)化，舍棄與吸收、學(xué)習(xí)與重構(gòu)幾乎每天都在房企身上發(fā)生。
值得關(guān)注的是，在經(jīng)過幾年的轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備之后，一些房企對(duì)未來的系統(tǒng)性經(jīng)營思想已然逐漸明晰。
2014年3月28日，萬科2013年度股東大會(huì)。萬科總裁郁亮將萬科一貫堅(jiān)持的經(jīng)營思想，歸納為“一二三”，即：始終堅(jiān)持質(zhì)量第一的底線;城市配套服務(wù)商和住宅產(chǎn)業(yè)化兩項(xiàng)戰(zhàn)略;主流定位、快速周轉(zhuǎn)、謹(jǐn)慎投資三大策略。
在明確經(jīng)營思想的前提下，萬科推出了事業(yè)合伙人制度：對(duì)于今后所有新項(xiàng)目，除舊改及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的5%。
其實(shí)，這些只是外界能看到的變化，其實(shí)更深層的，是萬科在房地產(chǎn)這個(gè)鋼筋水泥的硬性符號(hào)上注入了柔性的軟文化。對(duì)于業(yè)主來說，其意義在于溫馨幸福的“家”的概念，是熟人文化、低碳文化、志愿者文化，體現(xiàn)的是萬科社區(qū)內(nèi)部的和諧共處、鄰里關(guān)愛，更體現(xiàn)了社區(qū)文化向社會(huì)的延伸;對(duì)于萬科而言，事業(yè)合伙人不僅是一個(gè)簡單的制度。“我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺(tái)越做越大，它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度，我們希望通過事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。”郁亮表示。
如果說萬科的整體系統(tǒng)性修煉風(fēng)格更像是“春風(fēng)化雨”，萬達(dá)的風(fēng)格則顯得“霸氣十足”。
不久前，萬達(dá)董事長王健林提出了新要求“萬達(dá)房地產(chǎn)比重2020年降到50%以下”。萬達(dá)的目標(biāo)是，2020年公司進(jìn)入世界文化企業(yè)前10名，至少收入到800億。可以明顯看出，從以前的造城轉(zhuǎn)型為現(xiàn)在的造文化，萬達(dá)的目標(biāo)已然發(fā)生改變。
截至目前，萬達(dá)在全國共簽約12個(gè)文化旅游城項(xiàng)目或旅游度假區(qū)項(xiàng)目，其中9個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)全部開工，且部分項(xiàng)目已經(jīng)建成投入運(yùn)行，投資總額超過2000億元。這已經(jīng)超過了2013年全年萬達(dá)集團(tuán)1866.4億元的總收入。而3月16日開放的總投資超400億無錫萬達(dá)文化旅游城更是欲與迪斯尼PK。
為了保證轉(zhuǎn)型順利，萬達(dá)做了太多的準(zhǔn)備，其中就包括各方面工作的標(biāo)準(zhǔn)化。目前，萬達(dá)文旅項(xiàng)目計(jì)劃模塊化軟件試行，文旅項(xiàng)目可以像商業(yè)地產(chǎn)可以標(biāo)準(zhǔn)化;慧云系統(tǒng)研發(fā)成功，這個(gè)系統(tǒng)把萬達(dá)廣場的消防、節(jié)能、運(yùn)營、監(jiān)控等幾大功能集合在一個(gè)屏幕上，完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、高科技管理;萬達(dá)所有系統(tǒng)、所有公司還將都要電子商務(wù)化，全集團(tuán)實(shí)現(xiàn)O2O模式。而2014年，萬達(dá)將把慧云系統(tǒng)、遠(yuǎn)程安監(jiān)系統(tǒng)、廚房自動(dòng)滅火系統(tǒng)、電纜感溫系統(tǒng)等技術(shù)在新的萬達(dá)廣場全部建設(shè)到位。
其實(shí)，從長遠(yuǎn)發(fā)展的程度，萬科和萬達(dá)的系統(tǒng)性思維的改變，僅是轉(zhuǎn)型路途邁出的第一步。當(dāng)房地產(chǎn)核心位置和比例不斷發(fā)生改變，資金、多元化、互聯(lián)網(wǎng)思維和大地域這四個(gè)元素又在同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)之時(shí)，如果任何一個(gè)支撐點(diǎn)出現(xiàn)問題，對(duì)于轉(zhuǎn)型中的房企而言，或許都將是致命的威脅。
所以，未來致勝的關(guān)鍵，不是規(guī)模，不是經(jīng)驗(yàn)，而是在轉(zhuǎn)型中能把四種元素很好融合，使其與企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)吻合，并逐漸形成新的核心競爭力的智慧;換句話說，未來屬于那些脫胎于“混沌”，在新的環(huán)境中生長，并在某一領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。從這一點(diǎn)而言，將來鹿死誰手還很難說。
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