于是，萬科、保利、金地、恒大、陽光100這樣的百強企業(yè)，它們紛紛以二三線城市為發(fā)展重點，或在土地儲備量上搶占先機，或是銷售額全面趕超一線，再或是鮮明亮出二三線城市運營標(biāo)簽。而精明的投資客們也跟隨地產(chǎn)開發(fā)商的腳步，從市場的變化中看到新的機會，開始頻頻光顧武漢、南京、沈陽、濟南等二線城市，以及寧波、金華、佛山等三線城市，尋找更大的投資機會和升值空間。
在開發(fā)商大舉進軍二、三線城市后，當(dāng)?shù)氐貎r與房價的飆升也就成了一個不可避免的結(jié)果：“地王”和高房價也順勢傳導(dǎo)給了二三線城市。
這種一窩蜂的開發(fā)，很快使得二三線城市庫存積壓過多，然而需求卻難以上漲。在轉(zhuǎn)了一圈之后，一些房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)：與二三線城市相比，一線城市的需求更持久和強烈，去貨速度快，安全邊界高。2013年，房地產(chǎn)企業(yè)又重回一線城市，北京廣州等一線城市的樓盤接連成為當(dāng)天銷售一空的“日光盤”，印證了市場需求的真實存在。萬科、佳兆業(yè)等紛紛出手一線城市并屢創(chuàng)地王，而恒大地產(chǎn)，這個原本很少涉足一線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也在2013年高調(diào)在北京拿地。全國地產(chǎn)指數(shù)迅速進入紅燈狀態(tài)。
一線城市地產(chǎn)的火熱，雖然出于需求，但卻并不符合政策的導(dǎo)向。于是，一張新的“機會路線圖”直指中國中西部廣袤的三四線城市。2014年全國“兩會”期間，李克強總理在政府工作報告中提到，“引導(dǎo)約1億人在中西部地區(qū)就近城鎮(zhèn)化”，日前正式發(fā)布的《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃(2014-2020年)》《規(guī)劃》提出“常住人口城鎮(zhèn)化率達到60%左右，戶籍人口城鎮(zhèn)化率達到45%左右”的目標(biāo)。消息一出，A股和H股的地產(chǎn)股集體拉升，許多房地產(chǎn)企業(yè)均看好型城鎮(zhèn)化給房地產(chǎn)業(yè)帶來的機會。更有房地產(chǎn)老總大膽直言：“未來十至二十年，中國地產(chǎn)業(yè)仍然是最好的生意。”
其實，在中國小城鎮(zhèn)的建設(shè)中，華潤、綠地等品牌房企都早已在小城鎮(zhèn)布局這樣的房地產(chǎn)企業(yè)。過去5年來，華潤發(fā)展了8個公益項目——華潤希望小鎮(zhèn);2013年7月，在智慧城市成為新的產(chǎn)業(yè)投資熱點之時，綠地集團正式啟動“智慧城鎮(zhèn)戰(zhàn)略”。
盡管許多房地產(chǎn)企業(yè)對中國的地產(chǎn)行業(yè)一直看好，但飽受調(diào)控的房地產(chǎn)企業(yè)的目光早已從中國放眼全世界。尤其是近年來，中國人的移民熱情不斷高漲，從410萬增加至近1000萬，從最初“先富起來的人”到如今的“大眾富裕階層”，越來越多的人開始考慮資產(chǎn)的更優(yōu)配置、追求更舒適的生存環(huán)境以及打造下一代的成長教育環(huán)境。而中國已經(jīng)一躍成為世界第四大移民輸出國，同時也是全球接受匯款第二多的國家。
國內(nèi)資本對海外房產(chǎn)持續(xù)關(guān)注，讓國內(nèi)知名房企找到了“走出去”的理由。萬科、萬達、碧桂園、恒大、鑫苑等房地產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)通過出資合營或直接購地開發(fā)的方式在海外住宅市場上先行一步。
從一線城市到小城鎮(zhèn)，從國內(nèi)到海外，房企在地域上的擴展腳步越來越遠，而能否把控，擴展的腳步又將走向何處，至今仍然是個謎。
不一樣的多元化
房地產(chǎn)行業(yè)就像一個“圍城”，一方面是不少企業(yè)都想爭搶的一塊“肥肉”，另一方面，許多“圍城”中的房企開始走出房地產(chǎn)，在農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、體育等行業(yè)布局。根據(jù)克而瑞機構(gòu)研究數(shù)據(jù)，現(xiàn)在A股有130多家房地產(chǎn)上市公司，但主營業(yè)務(wù)房地產(chǎn)在60%以上的只有80~90家。
與過去專業(yè)搞房地產(chǎn)開發(fā)與銷售相比，多元化是一種看似熟悉、走進去卻是陌生的道路，所以，從一開始，大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型選擇依然沒有擺脫由居住、辦公、商業(yè)等各類業(yè)態(tài)組成的產(chǎn)業(yè)條。
2009年11月16日，萬科企業(yè)股份有限公司總裁郁亮首次對外公布了萬科的新戰(zhàn)略——萬科產(chǎn)品將進行轉(zhuǎn)型。郁亮表示，2010年，萬科將正式推出養(yǎng)老型物業(yè)試驗，并將進軍商業(yè)地產(chǎn)，萬科還將參與舊城改造、旅游地產(chǎn)、多功能物業(yè)開發(fā)，覆蓋全面產(chǎn)品線。萬科這家曾經(jīng)聲稱只做住宅產(chǎn)品的企業(yè)，開始進軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，預(yù)示著中國地產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式大規(guī)模調(diào)整已成不可逆轉(zhuǎn)的潮流。同年，中糧、保利、中海、富力、雅居樂、廣州城建也紛紛大舉進軍商業(yè)地產(chǎn)。
以上房企雖然轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，但多元化的道路依然圍繞房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)避風(fēng)險的意圖顯露無疑。然而，也有不少房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型礦業(yè)或加大礦業(yè)投資的，包括華麗家族、綠景控股、天倫置業(yè)、萊茵置業(yè)、萬方地產(chǎn)、銀基發(fā)展、剛泰控股、榮安地產(chǎn)等。而轉(zhuǎn)型或涉及酒業(yè)投資的，有星河灣、上海新梅、中茵股份等。
在多元化思維的引導(dǎo)下，綠地的路似乎走的更遠。
據(jù)綠地官網(wǎng)資料顯示，在綠地的六大板塊中，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)占比超過一半。除此之外，還有能源、酒店和商業(yè)、金融等。“雞蛋不能放在一個籃子里。”按照綠地集團董事長張玉良的觀點，調(diào)控10年來很多規(guī)模大但產(chǎn)業(yè)單一的房地產(chǎn)公司倒下了，房地產(chǎn)這種區(qū)域性強、受政策調(diào)控影響大的行業(yè)，需要均衡發(fā)展、平行發(fā)展，要在房地產(chǎn)主業(yè)里創(chuàng)新產(chǎn)品組合。
在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，綠地構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)價值鏈一體化平臺，以獨棟寫字樓、高層辦公樓、標(biāo)準(zhǔn)化廠房、中試研發(fā)樓為開發(fā)對象，打造產(chǎn)、學(xué)、研產(chǎn)業(yè)集群。除了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，綠地的產(chǎn)業(yè)多元化早在近十年前就已開始。2005年，綠地商業(yè)集團、綠地建設(shè)集團、綠地能源集團以及綠地汽車服務(wù)集團4大綜合產(chǎn)業(yè)集團成立， 2012年初，綠地金融控股集團及綠地國際酒店管理集團也正式揭牌成立。在2011年11月，綠地集團收購了遼寧丹東煤炭深加工項目和浙江舟山石油產(chǎn)供銷一體化基地，拓展煤炭、石油產(chǎn)業(yè)鏈。
剛開始，多元化發(fā)展對于房企的作用似乎僅限于公布消息時的股價拉升和炒作，但這并沒有阻止房地產(chǎn)跨界的步伐。事實上，房地產(chǎn)跨界的沸點一直在持續(xù)，其中就包括最新地產(chǎn)三寶易居大米、恒大冰泉和星河灣白酒。
恒大，在房地產(chǎn)界以“唯快不破”而聞名，但追隨銷售金額的數(shù)據(jù)，就可以發(fā)現(xiàn)，從2012年開始，恒大進入“低速行駛”。而與放慢的動作相伴隨的，是過去三年多，恒大足球的名氣并不弱于恒大地產(chǎn)。盡管對于購房群體與恒大球迷是否存在直接的經(jīng)濟聯(lián)系很難判斷，但是，我們不得不承認，在過去幾年里，恒大地產(chǎn)的知名度大增，其年銷售額也一路飆升，2009年為303億元，2010年為500億元，2011年為803億元，2012年為923.2億元，2013首度突破1000億元。
除足球外，自2009年上市之后的短短四年間，在地產(chǎn)主業(yè)外，恒大已經(jīng)涉及電影、音樂、動漫、礦泉水、銀行以及排球俱樂部等領(lǐng)域。2013年11月9日晚間，恒大在亞冠決賽中圓夢奪冠，第2日，恒大集團旗下首款高端礦泉水產(chǎn)品——“恒大冰泉”也橫空出世，而借助亞冠聯(lián)賽的地毯式轟炸，恒大冰泉水瞬間成為國人特別是體育迷們熟識的品牌。
如同恒大的多元化一樣還有星河灣白酒，但一個問題是：即使現(xiàn)在恒大做足球和礦泉水可謂風(fēng)生水起，但這種多元化的道路似乎讓人看不太透：恒大地產(chǎn)、足球、文化、礦泉水這些看似互不相干的產(chǎn)業(yè)如何才能更有效的組合在一起?起碼就目前而言，這種別樣的發(fā)展思路能否使得轉(zhuǎn)型成功還是一個未知之?dāng)?shù)。
轉(zhuǎn)型成功的秘密
在轉(zhuǎn)型中，變化成為房企們最常見的事。未來致勝的關(guān)鍵，不是規(guī)模，不是經(jīng)驗，而是在轉(zhuǎn)型中把四種元素與企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)很好融合，并逐漸形成新的核心競爭力的智慧。
和以前的項目為制衡標(biāo)準(zhǔn)不同，房地產(chǎn)企業(yè)面對的環(huán)境變得更廣泛、更復(fù)雜，需要維持的是一個更難以預(yù)測和控制的互動系統(tǒng)。這個動態(tài)系統(tǒng)是非常微妙的，它由若干相互聯(lián)系、相互支撐的子系統(tǒng)構(gòu)成，但某個子系統(tǒng)的動態(tài)平衡運轉(zhuǎn)卻不能保證系統(tǒng)整體的動態(tài)平衡。
于是，轉(zhuǎn)型棋至中局，房地產(chǎn)企業(yè)似乎陷入一種“混沌”的環(huán)境中。
每一個轉(zhuǎn)型子系統(tǒng)都有不同的團隊、流程和不同的客戶，要實現(xiàn)整體的動態(tài)平衡發(fā)展，需要建立一個更具全局性、整體性的系統(tǒng)機制支持，這意味著不僅需要通過各種管理手段和工具的集成，還需要調(diào)整管理要素的組織形式，以使企業(yè)在各個層面都可以獲得至少不落后于主要競爭對手的技巧和能力，從而實現(xiàn)企業(yè)運營管理系統(tǒng)的最佳整體功能。
而要做到整體功能的最優(yōu)化，舍棄與吸收、學(xué)習(xí)與重構(gòu)幾乎每天都在房企身上發(fā)生。
值得關(guān)注的是，在經(jīng)過幾年的轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備之后，一些房企對未來的系統(tǒng)性經(jīng)營思想已然逐漸明晰。
2014年3月28日，萬科2013年度股東大會。萬科總裁郁亮將萬科一貫堅持的經(jīng)營思想，歸納為“一二三”，即：始終堅持質(zhì)量第一的底線;城市配套服務(wù)商和住宅產(chǎn)業(yè)化兩項戰(zhàn)略;主流定位、快速周轉(zhuǎn)、謹慎投資三大策略。
在明確經(jīng)營思想的前提下，萬科推出了事業(yè)合伙人制度：對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。
其實，這些只是外界能看到的變化，其實更深層的，是萬科在房地產(chǎn)這個鋼筋水泥的硬性符號上注入了柔性的軟文化。對于業(yè)主來說，其意義在于溫馨幸福的“家”的概念，是熟人文化、低碳文化、志愿者文化，體現(xiàn)的是萬科社區(qū)內(nèi)部的和諧共處、鄰里關(guān)愛，更體現(xiàn)了社區(qū)文化向社會的延伸;對于萬科而言，事業(yè)合伙人不僅是一個簡單的制度。“我們通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大，它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度，我們希望通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。”郁亮表示。
如果說萬科的整體系統(tǒng)性修煉風(fēng)格更像是“春風(fēng)化雨”，萬達的風(fēng)格則顯得“霸氣十足”。
不久前，萬達董事長王健林提出了新要求“萬達房地產(chǎn)比重2020年降到50%以下”。萬達的目標(biāo)是，2020年公司進入世界文化企業(yè)前10名，至少收入到800億。可以明顯看出，從以前的造城轉(zhuǎn)型為現(xiàn)在的造文化，萬達的目標(biāo)已然發(fā)生改變。
截至目前，萬達在全國共簽約12個文化旅游城項目或旅游度假區(qū)項目，其中9個項目已經(jīng)全部開工，且部分項目已經(jīng)建成投入運行，投資總額超過2000億元。這已經(jīng)超過了2013年全年萬達集團1866.4億元的總收入。而3月16日開放的總投資超400億無錫萬達文化旅游城更是欲與迪斯尼PK。
為了保證轉(zhuǎn)型順利，萬達做了太多的準(zhǔn)備，其中就包括各方面工作的標(biāo)準(zhǔn)化。目前，萬達文旅項目計劃模塊化軟件試行，文旅項目可以像商業(yè)地產(chǎn)可以標(biāo)準(zhǔn)化;慧云系統(tǒng)研發(fā)成功，這個系統(tǒng)把萬達廣場的消防、節(jié)能、運營、監(jiān)控等幾大功能集合在一個屏幕上，完全實現(xiàn)自動化、高科技管理;萬達所有系統(tǒng)、所有公司還將都要電子商務(wù)化，全集團實現(xiàn)O2O模式。而2014年，萬達將把慧云系統(tǒng)、遠程安監(jiān)系統(tǒng)、廚房自動滅火系統(tǒng)、電纜感溫系統(tǒng)等技術(shù)在新的萬達廣場全部建設(shè)到位。
其實，從長遠發(fā)展的程度，萬科和萬達的系統(tǒng)性思維的改變，僅是轉(zhuǎn)型路途邁出的第一步。當(dāng)房地產(chǎn)核心位置和比例不斷發(fā)生改變，資金、多元化、互聯(lián)網(wǎng)思維和大地域這四個元素又在同時運轉(zhuǎn)之時，如果任何一個支撐點出現(xiàn)問題，對于轉(zhuǎn)型中的房企而言，或許都將是致命的威脅。
所以，未來致勝的關(guān)鍵，不是規(guī)模，不是經(jīng)驗，而是在轉(zhuǎn)型中能把四種元素很好融合，使其與企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)吻合，并逐漸形成新的核心競爭力的智慧;換句話說，未來屬于那些脫胎于“混沌”，在新的環(huán)境中生長，并在某一領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。從這一點而言，將來鹿死誰手還很難說。
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