于是，萬科、保利、金地、恒大、陽光100這樣的百強企業，它們紛紛以二三線城市為發展重點，或在土地儲備量上搶占先機，或是銷售額全面趕超一線，再或是鮮明亮出二三線城市運營標簽。而精明的投資客們也跟隨地產開發商的腳步，從市場的變化中看到新的機會，開始頻頻光顧武漢、南京、沈陽、濟南等二線城市，以及寧波、金華、佛山等三線城市，尋找更大的投資機會和升值空間。
在開發商大舉進軍二、三線城市后，當地地價與房價的飆升也就成了一個不可避免的結果：“地王”和高房價也順勢傳導給了二三線城市。
這種一窩蜂的開發，很快使得二三線城市庫存積壓過多，然而需求卻難以上漲。在轉了一圈之后，一些房地產企業發現：與二三線城市相比，一線城市的需求更持久和強烈，去貨速度快，安全邊界高。2013年，房地產企業又重回一線城市，北京廣州等一線城市的樓盤接連成為當天銷售一空的“日光盤”，印證了市場需求的真實存在。萬科、佳兆業等紛紛出手一線城市并屢創地王，而恒大地產，這個原本很少涉足一線城市的房地產企業，也在2013年高調在北京拿地。全國地產指數迅速進入紅燈狀態。
一線城市地產的火熱，雖然出于需求，但卻并不符合政策的導向。于是，一張新的“機會路線圖”直指中國中西部廣袤的三四線城市。2014年全國“兩會”期間，李克強總理在政府工作報告中提到，“引導約1億人在中西部地區就近城鎮化”，日前正式發布的《國家新型城鎮化規劃(2014-2020年)》《規劃》提出“常住人口城鎮化率達到60%左右，戶籍人口城鎮化率達到45%左右”的目標。消息一出，A股和H股的地產股集體拉升，許多房地產企業均看好型城鎮化給房地產業帶來的機會。更有房地產老總大膽直言：“未來十至二十年，中國地產業仍然是最好的生意�！�
其實，在中國小城鎮的建設中，華潤、綠地等品牌房企都早已在小城鎮布局這樣的房地產企業。過去5年來，華潤發展了8個公益項目——華潤希望小鎮;2013年7月，在智慧城市成為新的產業投資熱點之時，綠地集團正式啟動“智慧城鎮戰略”。
盡管許多房地產企業對中國的地產行業一直看好，但飽受調控的房地產企業的目光早已從中國放眼全世界。尤其是近年來，中國人的移民熱情不斷高漲，從410萬增加至近1000萬，從最初“先富起來的人”到如今的“大眾富裕階層”，越來越多的人開始考慮資產的更優配置、追求更舒適的生存環境以及打造下一代的成長教育環境。而中國已經一躍成為世界第四大移民輸出國，同時也是全球接受匯款第二多的國家。
國內資本對海外房產持續關注，讓國內知名房企找到了“走出去”的理由。萬科、萬達、碧桂園、恒大、鑫苑等房地產企業，已經通過出資合營或直接購地開發的方式在海外住宅市場上先行一步。
從一線城市到小城鎮，從國內到海外，房企在地域上的擴展腳步越來越遠，而能否把控，擴展的腳步又將走向何處，至今仍然是個謎。
不一樣的多元化
房地產行業就像一個“圍城”，一方面是不少企業都想爭搶的一塊“肥肉”，另一方面，許多“圍城”中的房企開始走出房地產，在農業、礦業、體育等行業布局。根據克而瑞機構研究數據，現在A股有130多家房地產上市公司，但主營業務房地產在60%以上的只有80~90家。
與過去專業搞房地產開發與銷售相比，多元化是一種看似熟悉、走進去卻是陌生的道路，所以，從一開始，大多數企業的轉型選擇依然沒有擺脫由居住、辦公、商業等各類業態組成的產業條。
2009年11月16日，萬科企業股份有限公司總裁郁亮首次對外公布了萬科的新戰略——萬科產品將進行轉型。郁亮表示，2010年，萬科將正式推出養老型物業試驗，并將進軍商業地產，萬科還將參與舊城改造、旅游地產、多功能物業開發，覆蓋全面產品線。萬科這家曾經聲稱只做住宅產品的企業，開始進軍商業地產領域，預示著中國地產業商業模式大規模調整已成不可逆轉的潮流。同年，中糧、保利、中海、富力、雅居樂、廣州城建也紛紛大舉進軍商業地產。
以上房企雖然轉型商業地產，但多元化的道路依然圍繞房地產相關產業鏈，規避風險的意圖顯露無疑。然而，也有不少房地產企業轉型礦業或加大礦業投資的，包括華麗家族、綠景控股、天倫置業、萊茵置業、萬方地產、銀基發展、剛泰控股、榮安地產等。而轉型或涉及酒業投資的，有星河灣、上海新梅、中茵股份等。
在多元化思維的引導下，綠地的路似乎走的更遠。
據綠地官網資料顯示，在綠地的六大板塊中，房地產業務占比超過一半。除此之外，還有能源、酒店和商業、金融等�！半u蛋不能放在一個籃子里�！卑凑站G地集團董事長張玉良的觀點，調控10年來很多規模大但產業單一的房地產公司倒下了，房地產這種區域性強、受政策調控影響大的行業，需要均衡發展、平行發展，要在房地產主業里創新產品組合。
在房地產產業鏈，綠地構建了產業價值鏈一體化平臺，以獨棟寫字樓、高層辦公樓、標準化廠房、中試研發樓為開發對象，打造產、學、研產業集群。除了房地產產業鏈，綠地的產業多元化早在近十年前就已開始。2005年，綠地商業集團、綠地建設集團、綠地能源集團以及綠地汽車服務集團4大綜合產業集團成立， 2012年初，綠地金融控股集團及綠地國際酒店管理集團也正式揭牌成立。在2011年11月，綠地集團收購了遼寧丹東煤炭深加工項目和浙江舟山石油產供銷一體化基地，拓展煤炭、石油產業鏈。
剛開始，多元化發展對于房企的作用似乎僅限于公布消息時的股價拉升和炒作，但這并沒有阻止房地產跨界的步伐。事實上，房地產跨界的沸點一直在持續，其中就包括最新地產三寶易居大米、恒大冰泉和星河灣白酒。
恒大，在房地產界以“唯快不破”而聞名，但追隨銷售金額的數據，就可以發現，從2012年開始，恒大進入“低速行駛”。而與放慢的動作相伴隨的，是過去三年多，恒大足球的名氣并不弱于恒大地產。盡管對于購房群體與恒大球迷是否存在直接的經濟聯系很難判斷，但是，我們不得不承認，在過去幾年里，恒大地產的知名度大增，其年銷售額也一路飆升，2009年為303億元，2010年為500億元，2011年為803億元，2012年為923.2億元，2013首度突破1000億元。
除足球外，自2009年上市之后的短短四年間，在地產主業外，恒大已經涉及電影、音樂、動漫、礦泉水、銀行以及排球俱樂部等領域。2013年11月9日晚間，恒大在亞冠決賽中圓夢奪冠，第2日，恒大集團旗下首款高端礦泉水產品——“恒大冰泉”也橫空出世，而借助亞冠聯賽的地毯式轟炸，恒大冰泉水瞬間成為國人特別是體育迷們熟識的品牌。
如同恒大的多元化一樣還有星河灣白酒，但一個問題是：即使現在恒大做足球和礦泉水可謂風生水起，但這種多元化的道路似乎讓人看不太透：恒大地產、足球、文化、礦泉水這些看似互不相干的產業如何才能更有效的組合在一起?起碼就目前而言，這種別樣的發展思路能否使得轉型成功還是一個未知之數。
轉型成功的秘密
在轉型中，變化成為房企們最常見的事。未來致勝的關鍵，不是規模，不是經驗，而是在轉型中把四種元素與企業轉型目標很好融合，并逐漸形成新的核心競爭力的智慧。
和以前的項目為制衡標準不同，房地產企業面對的環境變得更廣泛、更復雜，需要維持的是一個更難以預測和控制的互動系統。這個動態系統是非常微妙的，它由若干相互聯系、相互支撐的子系統構成，但某個子系統的動態平衡運轉卻不能保證系統整體的動態平衡。
于是，轉型棋至中局，房地產企業似乎陷入一種“混沌”的環境中。
每一個轉型子系統都有不同的團隊、流程和不同的客戶，要實現整體的動態平衡發展，需要建立一個更具全局性、整體性的系統機制支持，這意味著不僅需要通過各種管理手段和工具的集成，還需要調整管理要素的組織形式，以使企業在各個層面都可以獲得至少不落后于主要競爭對手的技巧和能力，從而實現企業運營管理系統的最佳整體功能。
而要做到整體功能的最優化，舍棄與吸收、學習與重構幾乎每天都在房企身上發生。
值得關注的是，在經過幾年的轉型準備之后，一些房企對未來的系統性經營思想已然逐漸明晰。
2014年3月28日，萬科2013年度股東大會。萬科總裁郁亮將萬科一貫堅持的經營思想，歸納為“一二三”，即：始終堅持質量第一的底線;城市配套服務商和住宅產業化兩項戰略;主流定位、快速周轉、謹慎投資三大策略。
在明確經營思想的前提下，萬科推出了事業合伙人制度：對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。
其實，這些只是外界能看到的變化，其實更深層的，是萬科在房地產這個鋼筋水泥的硬性符號上注入了柔性的軟文化。對于業主來說，其意義在于溫馨幸福的“家”的概念，是熟人文化、低碳文化、志愿者文化，體現的是萬科社區內部的和諧共處、鄰里關愛，更體現了社區文化向社會的延伸;對于萬科而言，事業合伙人不僅是一個簡單的制度�！拔覀兺ㄟ^事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大，它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度，我們希望通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享�！庇袅帘硎尽�
如果說萬科的整體系統性修煉風格更像是“春風化雨”，萬達的風格則顯得“霸氣十足”。
不久前，萬達董事長王健林提出了新要求“萬達房地產比重2020年降到50%以下”。萬達的目標是，2020年公司進入世界文化企業前10名，至少收入到800億�？梢悦黠@看出，從以前的造城轉型為現在的造文化，萬達的目標已然發生改變。
截至目前，萬達在全國共簽約12個文化旅游城項目或旅游度假區項目，其中9個項目已經全部開工，且部分項目已經建成投入運行，投資總額超過2000億元。這已經超過了2013年全年萬達集團1866.4億元的總收入。而3月16日開放的總投資超400億無錫萬達文化旅游城更是欲與迪斯尼PK。
為了保證轉型順利，萬達做了太多的準備，其中就包括各方面工作的標準化。目前，萬達文旅項目計劃模塊化軟件試行，文旅項目可以像商業地產可以標準化;慧云系統研發成功，這個系統把萬達廣場的消防、節能、運營、監控等幾大功能集合在一個屏幕上，完全實現自動化、高科技管理;萬達所有系統、所有公司還將都要電子商務化，全集團實現O2O模式。而2014年，萬達將把慧云系統、遠程安監系統、廚房自動滅火系統、電纜感溫系統等技術在新的萬達廣場全部建設到位。
其實，從長遠發展的程度，萬科和萬達的系統性思維的改變，僅是轉型路途邁出的第一步。當房地產核心位置和比例不斷發生改變，資金、多元化、互聯網思維和大地域這四個元素又在同時運轉之時，如果任何一個支撐點出現問題，對于轉型中的房企而言，或許都將是致命的威脅。
所以，未來致勝的關鍵，不是規模，不是經驗，而是在轉型中能把四種元素很好融合，使其與企業轉型目標吻合，并逐漸形成新的核心競爭力的智慧;換句話說，未來屬于那些脫胎于“混沌”，在新的環境中生長，并在某一領域成為領導者的企業。從這一點而言，將來鹿死誰手還很難說。
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