集團(tuán)型企業(yè)普遍面臨的問題之一就是如何管控？簡單說就是集團(tuán)總部與各子公司之間分別的功能定位是什么？哪些職能應(yīng)集權(quán)，哪些應(yīng)分權(quán)？如何實現(xiàn)這些功能定位等等。面臨這些問題各界提出了一些觀點，例如：治理說、組織模式論、預(yù)算中心說、集分權(quán)說、風(fēng)險內(nèi)控論、三分法等等。治理說認(rèn)為，治理是集團(tuán)管控的核心。其理論研究關(guān)注焦點是“如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求理順出資人、董事會與高層經(jīng)理、其它利益相關(guān)方之間的關(guān)系”；從母公司利益角度來看則關(guān)注“如何通過母子公司法律架構(gòu)設(shè)計來落實母公司作為出資人戰(zhàn)略意圖”。組織模式論認(rèn)為，把集團(tuán)管控聚焦在“集團(tuán)組織模式與架構(gòu)”的設(shè)計上。“完善組織架構(gòu)就是集團(tuán)管控的解決之道”，部分集團(tuán)管控專著通篇都在描述如何搭建集團(tuán)組織架構(gòu)，如何通過組織架構(gòu)設(shè)計來滿足集團(tuán)高速擴張對管控變革的要求。預(yù)算中心說認(rèn)為，預(yù)算是一個集團(tuán)管控的核心，是集團(tuán)公司運行的導(dǎo)航器，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)活動都必須服從服務(wù)于預(yù)算”。集分權(quán)論認(rèn)為，管控的核心問題是母公司與分子公司的“責(zé)權(quán)體系、分權(quán)界面”，把分清集團(tuán)總部與下屬公司在管控上的責(zé)任與CYE權(quán)利作為基礎(chǔ)與核心。風(fēng)險內(nèi)控論認(rèn)為，集團(tuán)管控的核心就是如何有效控制各分子公司風(fēng)險。所謂“三分法”雛形是上世紀(jì)八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的。 邁克爾·古爾德等人代表著作有《戰(zhàn)略與風(fēng)格》(1987年出版)、《公司層面戰(zhàn)略》(1994年出版)、《設(shè)計有效的組織》(2002年出版).他們最早在《戰(zhàn)略與風(fēng)格》原創(chuàng)性地提出了適應(yīng)于不同類型公司戰(zhàn)略的三種基本具有明顯個性特征的母合風(fēng)格：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型。這些研究成果、觀點是在集團(tuán)管控的局部或者是在管控手段上進(jìn)行了研究、總結(jié)，對集團(tuán)型企業(yè)理清集團(tuán)管控體系都有一定的指導(dǎo)意義，但在實踐中，其對系統(tǒng)地診斷、梳理、設(shè)計集團(tuán)管控方案顯得其價值有限。那么有什么方法可以有效地、系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)管控的方法呢？方法就是抓住“集團(tuán)管控的本質(zhì)目的”，任何學(xué)說、工具方法服務(wù)于目的，只有抓住目的才會觸及問題的核心，只有緊緊圍繞目的管理才不會走向教條主義、經(jīng)驗主義。
那么集團(tuán)管控的本質(zhì)目的是什么？本質(zhì)目的就是集團(tuán)的價值定位與價值實現(xiàn)。試想集團(tuán)總部存在的價值和意義在哪里？集團(tuán)總部的必要性在哪里？是總部行使分子公司難以行使的職能，這種職能就是集團(tuán)總部的價值所在，而非僅僅對下屬分子公司的約束與激勵。若是僅僅約束激勵，單體企業(yè)仍然存在約束與激勵問題，且單體企業(yè)仍然可以通過法人治理實現(xiàn)對經(jīng)理層的約束與激勵；通過內(nèi)控體系實現(xiàn)對經(jīng)營各環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制；通過企業(yè)文化、績效、激勵體系等，實現(xiàn)對全員的激勵，對其各環(huán)節(jié)的約束與激勵。總體概括起來集團(tuán)總部的價值定位與價值所在就是實現(xiàn)各分子公司難以實現(xiàn)的職能，約束與激勵的目的一方面是更好實現(xiàn)集團(tuán)總部價值，另一方面是為了更好實現(xiàn)分子公司價值定位。
理清集團(tuán)的價值定位與價值實現(xiàn)過程中，重要的是理清集團(tuán)總部的價值定位，總部的價值定位清晰了，子公司的價值定位也就自然清晰了。集團(tuán)總部的價值定位應(yīng)具有不可替代性，也就是說集團(tuán)總部價值須是子公司無法替代，若能替代也就不存在集團(tuán)管控這一命題。集團(tuán)總部的這種價值可以歸納為戰(zhàn)略投資上的收益共振、風(fēng)險對沖效應(yīng)，資源上的整合效應(yīng)，經(jīng)營層面的能力集成與協(xié)同效應(yīng)。所謂戰(zhàn)略投資上的收益共振效應(yīng)是指相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)公司各板塊業(yè)務(wù)之間具有相互促進(jìn)、相互補充的效應(yīng)；所謂風(fēng)險對沖效應(yīng)是指非相關(guān)多元化集團(tuán)中有效的投資組合所能達(dá)到的保持收益不變的情況下有效降低風(fēng)險，或者風(fēng)險不變，投資收益得到提升的效應(yīng)；所謂資源上的整合效應(yīng)就包括集團(tuán)公司內(nèi)部人、財、物、信息、品牌資源，外部客戶、供應(yīng)商等資源的整合；例如：一個子公司資金短缺，另一公司資金盈余，集團(tuán)通過內(nèi)部之間調(diào)劑、配置，有效降低資金成本；集團(tuán)集中采購、集中銷售等形成集團(tuán)資源的整合效應(yīng)；所謂經(jīng)營層面的能力集成與協(xié)同，集團(tuán)成員之間的集成組合形成研發(fā)、成本、質(zhì)量、銷售等單個企業(yè)難以形成的集成優(yōu)勢與協(xié)同效應(yīng)，例如：具有鋼鐵采、選、冶、加工、銷售一體化發(fā)展戰(zhàn)略鋼鐵集團(tuán)，在其產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)成本最低，不一定是最終產(chǎn)品成本最低，集團(tuán)層面可以優(yōu)化形成在各環(huán)節(jié)上質(zhì)量、成本、產(chǎn)量的最佳組合從而形成最終產(chǎn)品成本競爭優(yōu)勢；集團(tuán)管控首要就是來評判集團(tuán)總部應(yīng)該具有什么樣的價值，能形成什么樣的價值。一體化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往就需要在集團(tuán)成員之間形成資源與能力的平衡與協(xié)同，其成員企業(yè)的生產(chǎn)都要服從集團(tuán)指令，那自然是一種很集權(quán)的管控模式，因為只有集團(tuán)統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度安排才能達(dá)到其目的；多元化投資控股集團(tuán)更多是戰(zhàn)略投資達(dá)到集團(tuán)收益共振與風(fēng)險對沖效應(yīng)，其集團(tuán)管控模式也往往是相對分權(quán)模式。根本上來講集團(tuán)管控的首要是理清集團(tuán)總部能實現(xiàn)哪種價值，理清了集團(tuán)的價值定位也就自然明晰了集團(tuán)的功能定位。金融控股型集團(tuán)常常是追求在戰(zhàn)略投資上取得組合效應(yīng)，那集團(tuán)總部的核心功能就是戰(zhàn)略、投資中心；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司往往成員企業(yè)可以在資源整合上取得協(xié)同集成效應(yīng)，那集團(tuán)總部的核心功能就不僅是戰(zhàn)略投資中心，還應(yīng)該是資源整合中心。
界定清了集團(tuán)總部的功能定位也就基本上明確了集團(tuán)管控模式。但問題是，集團(tuán)總部應(yīng)該進(jìn)行資源整合，但往往會受到一些因素的影響，例如：沃爾瑪這樣的連鎖超市，其集團(tuán)總部應(yīng)整合采購的，但一些生鮮產(chǎn)品如蔬菜卻無法整合，只能當(dāng)?shù)夭少彛虼瞬少從Ｊ骄褪羌謾?quán)相結(jié)合的，能集中的集中，不能集中的就分權(quán)。這些影響因素很多，例如：外部市場經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、信息化水平、子公司業(yè)務(wù)管理成熟度等等。但根本上還是首先要明確集團(tuán)總部的價值在哪里，這些價值能否實現(xiàn)，以此來確定集團(tuán)總部的功能定位和明確集團(tuán)管控模式。
明確了集團(tuán)總部的價值功能定位，那么下一步的問題就是如何才能實現(xiàn)這些價值功能定位，必然涉及到集分權(quán)、組織模式、管控機制與手段。而在這里哪些職能業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)在集團(tuán)集中、哪些應(yīng)分散，組織模式是采用直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制還是母子公司制等；管控的機制和手段的核心在哪里等等。這些命題其本質(zhì)上是圍繞著價值功能如何實現(xiàn)而展開的。如上所述一體化的鋼鐵集團(tuán)，其總部功能定位是要形成成員企業(yè)之間在經(jīng)營管理上的協(xié)同與集成的功能定位，集團(tuán)管理的深度必須到生產(chǎn)計劃，子公司依據(jù)總部統(tǒng)一的計劃指令方可實現(xiàn)，這種情況下子公司就是成本中心。生產(chǎn)目標(biāo)計劃的下達(dá)、監(jiān)控、考核激勵成為核心的管控機制與手段；若集團(tuán)整合供應(yīng)商資源、銷售渠道與客戶資源，集團(tuán)總部就要通過集中營銷、集中采購才可實現(xiàn)，在集團(tuán)層面如何使得產(chǎn)、供、銷之間的均衡就是集團(tuán)管控在組織模式與管控機制上的要求。
因此，集團(tuán)管控就是圍繞集團(tuán)化企業(yè)的價值定位與價值實現(xiàn)展開，其與單體企業(yè)所不同之處在于，所面臨的是集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略命題與組織命題，是多個經(jīng)營單元戰(zhàn)略所組合的集團(tuán)整體戰(zhàn)略與集團(tuán)總部、多個經(jīng)營單元組織所組成的集團(tuán)化組織。無論其形式如何，但其根本目的或存在的意義就在于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的價值定位與價值實現(xiàn)，其核心就是理清、明確集團(tuán)總部的價值定位與價值實現(xiàn)過程。
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