最近，我一直在思考初創公司那些隱身幕后的創始人們。反映CEO創始人以及他們伴隨公司一起成長的報道已經有很多了。但關于幕后共同創始人的報道卻很少。以我的經驗，這樣的共同創始人比比皆是，這些作為公司二號人物的幕后伙伴從公司創立伊始就開始與CEO創始人并肩戰斗。
最近，我一直在思考這個問題，可能是因為我與我投資組合中幾家公司的幕后創始人多有會面。我們的談話內容包含一些共同的主題。幕后創始人最初承擔的職責往往與CEO創始人形成互補。他可能會掌管一個職能部門，比如產品或工程，或者，他擁有更廣泛的運營職權，掛著COO頭銜。通常，一家只有5個人的公司不需要什么COO。但對于幕后創始人，這是一個頗為讓人受用的籠統頭銜，比“雜務副總裁”或“萬事大總管高級副總裁”聽起來強——雖然后者對他職權的定義其實更為準確。
幕后創始人面臨的挑戰是隨著初創企業走出“叢林”（非常早期階段，結構混亂，尚未實現產品與市場的匹配），進入“土路”（組織有所成熟，初步確立產品與市場的匹配），通常會從外部招聘一些職能型高管來負責部門工作。這些高管自然會分走幕后創始人的一部分職權。
舉例來說，在我投資組合中的一家公司，幕后創始人最初負責行政、財務、運營、產品和工程�；旧鲜浅虽N售和市場推廣之外的一切工作。但后來，這家公司聘請一名運營副總裁。接著，又聘請了一名財務副總裁。最后，聘請了一名工程副總裁。突然之間，在將這些職責一一成功轉交給外部高管后，幕后創始人隨后就失業了。
公司董事會和投資者高度關注如何讓CEO創始人成功——圍繞他打造高管團隊，甚至聘用COO/總裁彌補其技能的不足，幫助公司擴大規模�；蛘�，以谷歌(Google）為例，它聘請了埃里克•施密特，一位可以指引公司成長和規�；耐獠緾EO。在這種情況下，每個人都關注這個變化對創始人的影響——他將承擔何種職權，如何處理這一轉變。董事會很少特別關注幕后創始人的職權、發展與成長。
我認為，忽視幕后創始人是一種短視的行為。通常，他們高度忠誠于公司以及CEO創始人、有價值的董事會、公司的企業文化和使命的成功。
通常情況下，我認為幕后創始人在初創企業中的角色演變中有下列幾種方式或類型：
1.成為職能部門負責人。幕后創始人在創立伊始可能是“雜務副總裁”，但要明確日后預計負責的職能領域。這樣，他可以著重發展這個領域的技能，同時在恰當的時機開始切入這個角色。產品管理是常見的職能領域，因為幕后CYE創始人通常更貼近客戶和解決業務問題。而且，這個職位不涉及管理數十乃至數百員工，后者往往更適合經驗豐富的職能型運營管理者。另一個職能領域是業務開發，原因類似，因為它涉及讓公司獲得合作生態體系的接納，需要有產品知識和市場營銷技能。
2.成長為COO。我投資組合中一家成功的公司擁有兩名年輕的MBA創始人。一個人做CEO，打理所有外部事務；另一個做COO，主管公司內部事務。雖然公司規模不斷擴大，這位年輕的COO迅速學會了如何成為一名成功的運營管理者。我的其他公司也曾聘請導師幫助年輕的幕后創始人成長為COO。這是幕后創始人的理想職位。
3.推進公司的下一步發展戰略。隨著初創公司進入運營期，他們變得非常專注：新產品發貨、圓滿完成下一季度任務、構建重要的合作伙伴關系。但是，初創公司需要不斷思考未來即將發生的事情，專門分配資源推動戰略計劃，實現非線性增長。這是一個幕后創始人能創造巨大價值的領域。因為他在公司內廣受尊重，有能力推動跨部門協作和戰略計劃，同時提供創新所需的“初創企業內部創業”的文化。
這樣的主題我個人相當熟悉，因為我在自己的一家初創企業Upromise中就曾擔任過這樣的角色。我的職位起初是總裁兼COO——因此，我一開始的角色是負責公司內部事務，很快我管理的公司變成了一家大公司。后來，我們聘請了一位經驗豐富的運營CEO，我轉為負責推進戰略計劃。
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