我們很多人都用過電話自動語音服務，可是為了接通人工服務，我們得過五關斬六將，按無數次鍵，最后才能聽到真人的聲音。這樣的體驗實在讓人窩火，然而它只不過是我們在購買產品或服務時遇到的諸多不快中的一個小例子。這種惱人的體驗累積多了，我們唯一能做的便是拋棄那家公司，改換門庭。
CRM不是CEM
客戶體驗是客戶直接或間接與一家公司接觸后內心的主觀感受。公司所提供的一切東西———無論是產品還是服務———都會涉及客戶體驗。客戶體驗在一定程度上取決于客戶的期望，而客戶對某家公司的產品或服務抱有何種期望，在一定程度上又取決于他們先前與該公司接觸的體驗。他們會將每一次新體驗———無論是正面的或負面的———與先前的體驗進行比較并做出評判，所以如何讓客戶一直獲得美好的體驗是每個公司都應特別關注的問題。
沒有一個CEO會主動說客戶體驗不重要，也沒有一個CEO會斷然否定那些用于收集、量化和分析客戶體驗數據的工具，但是對于這些工具到底都能反映哪些內容，他們很多人沒有充分的認識。許多CEO都認為客戶關系管理（CRM）與客戶體驗管理（CEM）沒有本質的區別，其實他們沒弄清CRM跟蹤的是既成事實的客戶行為，記載的是公司對某個客戶的了解———有關他們的服務請求、退貨、咨詢等的歷史紀錄；而CEM記錄的則是客戶與公司接觸時的反應，記載的是客戶對某個公司的主觀看法。貝恩公司最近對362家公司的客戶進行了問卷調查，結果顯示，只有8%的客戶形容自己的體驗“極佳”，然而自認為提供了“極佳”體驗的公司多達80%，由此可見公司方面對客戶體驗的誤解相當深。
客戶反應三模式
作者對客戶體驗管理流程進行了細致的剖析，并為我們描述了監測客戶反應和態度的三種模式。第一種是“過往模式”，對已經完成的交易進行評估；第二種是“當前模式”，對正在發生的交易和買賣雙方的互動關系進行評估；第三種是“潛在模式”，通過解析已有的客戶數據并通過觀察客戶現在和過往的行為來發現商機�？蛻趔w驗數據的采集可以通過問卷調查、面對面訪談、專題研究、焦點小組以及網上訪談等方式完成。
此外，在客戶體驗管理的過程中，公司不應把這個任務只交給客戶部門就完事了，而應調動各個部門的力量，群策群力，各司其職。為此，作者還把多個公司的情況綜合成一個虛擬案例，以此來演示如何創建一個跨部門的CEM系統，同時說明如何利用該系統來發現客戶的期待和失望之處，然后據此制定改善措施，從而降低客戶流失率。
作者指出，公司應視客戶體驗為頭等大事，不但公司的工作流程、系統和組織結構要做出相應變革，每個員工也應牢記“給客戶帶來美好體驗”。而要想做到這一點，高層主管要堅定不移地關注客戶體驗方面的信息，并在做決策時以此為依據。只有這樣，員工才能深受鼓舞，上行下效，積極為客戶創造美好體驗。
現今的客戶越來越難滿足，也越來越強勢。為此，公司不但要全面了解客戶的購買習慣、收入以及其他可細分的特征，還應詳細了解客戶在與公司產品、服務和品牌互動時產生的想法、情感及心態。只有了解客戶的主觀體驗，并且懂得如何調動各部門協同努力去塑造美好的體驗，“讓客戶滿意”才不會成為一句空話。
本文選摘于哈佛《商業評論》（譯文由HarvardBusinessReview《哈佛商業評論》獨家授權）2007年7月刊。如需獲悉更多信息，請訪問www.HBRChina.com。
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