如果你有一份不該做的事情的清單，你可以把它作為一個(gè)處方，通過避免這些事情獲得成功。
從某種程度上講置小公司于死地的原因只有一個(gè)：沒有提供用戶需要的東西。如果你提供了用戶需要的東西，那么你很可能會(huì)安然無恙，不管你做不做其它的事情。如果你不能提供用戶需要的東西，那么你死定了，不管你做不做其它的事情。那么下面是一份真正的清單，列舉了導(dǎo)致小公司不能提供用戶需要的東西的原因。幾乎所有的失敗都與此有關(guān)。
1.唯一的創(chuàng)始人
你有沒有注意過，鮮有成功的小公司是由一個(gè)人創(chuàng)建的？甚至那些你以為是由一個(gè)人創(chuàng)建的公司，如Oracle公司，通常也是由更多的人創(chuàng)建的。這看上去并非巧合。
一個(gè)人創(chuàng)業(yè)有什么不好？首先，這好比是沒有底氣的選舉。這很可能意味著創(chuàng)始人沒有人和他一起討論如何啟動(dòng)公司。那相當(dāng)危險(xiǎn)，因?yàn)樗呐笥褌冏盍私馑?/P>
即便是創(chuàng)始人的朋友們都是錯(cuò)的，公司勝券在握，他仍然處于不利地位。啟動(dòng)新公司對(duì)一個(gè)人來說太難了。即便你能做所有的工作，你還是需要同事去進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，勸你放棄愚蠢的決策，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)為你打氣。
最有一點(diǎn)也許是最重要的一點(diǎn)。新公司的承受力如此之差以至于很少有人能一個(gè)人扛過。當(dāng)幾個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)精神以一種違背守恒定律的方式將大家凝聚在一起。每個(gè)人都想“我不能讓朋友們失望。”這是人性中最強(qiáng)大的力量，一個(gè)人創(chuàng)業(yè)時(shí)則沒有這些力量。
2.位置不佳
小公司只能在一些地方成功。硅谷優(yōu)勢(shì)最明顯，然后是波士頓，然后西雅圖，奧斯丁，丹佛，和紐約。其它的就沒多少了。甚至在紐約人均擁有小公司的比例也只有硅谷的二十分之一。在像休斯頓，芝加哥和底特律一樣的城市里幾乎可以忽略不計(jì)。
為什么有的地方能成為創(chuàng)業(yè)中心是一個(gè)很有趣的問題，但是小公司能夠成功的原因似乎和其它的行業(yè)一樣：那里專家云集。標(biāo)準(zhǔn)更高；人們更容易接受你做的事情；你想雇用的人想在那里工作；支持性產(chǎn)業(yè)在那里；你無意中遇到的人會(huì)是同行。誰知道這些因素是怎樣結(jié)合起來促使讓硅谷的小公司成功而讓底特律的小公司失敗的呢，但是從人均擁有小公司的數(shù)量來看確實(shí)如此。
3.邊緣市場(chǎng)
很多向Y Combinator公司申請(qǐng)資助的團(tuán)體都遇到了一個(gè)同樣的問題：為了避免競(jìng)爭(zhēng)選擇一個(gè)狹小模糊的市場(chǎng)。
如果你見過小孩兒玩耍，你會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)年齡段以下的人怕球。有球飛來時(shí)他們的直覺是躲開。當(dāng)我還是一個(gè)八歲的外場(chǎng)手時(shí)我沒怎么接到過球，因?yàn)楫?dāng)有球向我飛來時(shí)，我通常閉上眼舉起手套保護(hù)自己而不是去抓球。
選擇邊緣項(xiàng)目的小公司和我當(dāng)時(shí)的情況類似。如果你做的好，就會(huì)有對(duì)手，所以你要面對(duì)。你避免競(jìng)爭(zhēng)的唯一辦法就是放棄偉大的創(chuàng)意。
我想這種在困難問題面前退縮大多數(shù)是下意識(shí)的。并非人們想到了偉大的創(chuàng)意卻因?yàn)楸ｋU(xiǎn)而決定實(shí)施不太偉大的創(chuàng)意。你的下意識(shí)甚至不讓你去思考偉大的創(chuàng)意。所以解決辦法就是拋開自己思考創(chuàng)意。對(duì)別人成立的小公司來說怎樣算是一個(gè)偉大的創(chuàng)意呢？
4.派生創(chuàng)意
我們很多應(yīng)用軟件都是對(duì)現(xiàn)有公司的模仿。那是一個(gè)創(chuàng)意的來源，但不是最好的。如果你看看那些成功的小公司，鮮有幾家是模仿的別的小公司成功的。他們的創(chuàng)意是哪來的？通常來自于創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)的某些特定的，尚未解決的問題。
似乎最好的問題就是那些影響到你本人的問題。蘋果公司成立是因?yàn)镾teve Wozniak想要臺(tái)電腦，Google是因?yàn)長(zhǎng)arry和Sergey找不到在線的東西，Hotmail是因?yàn)镾abeer Bhatia和Jack Smith不能在工作中交換郵件。
所以不要去模仿Facebook，用那些Facebook正好放棄的衍生版本，換個(gè)方向?qū)ふ覄?chuàng)意。不要去現(xiàn)有公司和他們解決的問題中尋找創(chuàng)意，尋找問題和能解決問題的公司。人們?cè)诒г故裁矗磕阆Ｍ鯓樱?/P>
5.頑固不化
在某些領(lǐng)域成功的方法就是知道你要做什么，并且風(fēng)雨無阻地堅(jiān)持下去。剛啟動(dòng)的小公司不在此列。堅(jiān)持不懈的辦法在贏取奧運(yùn)金牌時(shí)奏效，因?yàn)閱栴}很明確。而小公司更像是科學(xué)，你要跟蹤軌跡去探索。
所以不要囿于原始計(jì)劃，因?yàn)樗芸赡苁清e(cuò)誤的。很多成功的小公司到最后都是從事的別的工作，而非原來的計(jì)劃——通常和原來的公司大相徑庭。你必須為更好的創(chuàng)意做好準(zhǔn)備。其中的難點(diǎn)就是如何摒棄陳舊的觀念。
但是采納新創(chuàng)意也要得法。一周換一個(gè)想法同樣要命。有沒有可供參考的外部測(cè)試呢？其中的方法之一就是想想這些創(chuàng)意是否代表了某種進(jìn)步。如果在每一個(gè)新的創(chuàng)意中你都利用了以前的準(zhǔn)備工作，那么你很可能處在一個(gè)集中的過程當(dāng)中。但如果你總是從頭開始，那是個(gè)兇兆。
幸運(yùn)的是你可以找人提供建議：你的用戶。如果你正考慮調(diào)整方向而用戶也喜歡這樣，這或許是個(gè)好兆頭。
6.雇傭蹩腳程序員
在上一個(gè)版本的清單中我忘了提這一點(diǎn)了，因?yàn)閹缀跷抑赖乃袆?chuàng)始人都是程序員。這對(duì)他們不是什么大問題。他們也可能雇到蹩腳程序員，但是不至于葬送公司前途。必要時(shí)大不了自己玩兒全活兒。
但是回頭想想是什么讓90年代的電子商務(wù)公司失敗的，我想是蹩腳程序員。很多那樣的公司都是由商人人成立，他們認(rèn)為小公司運(yùn)作的方式就是你有一個(gè)不錯(cuò)的創(chuàng)意，接著找程序員去實(shí)現(xiàn)它。那實(shí)際上比聽上去要難得多——事實(shí)上幾乎不可能——因?yàn)樯倘藚^(qū)分不出蹩腳程序員。他們甚至都沒遇到過頂尖的程序員，因?yàn)檎嬲玫某绦騿T都不想為實(shí)現(xiàn)一個(gè)商人的想法去工作。
那么如果你不是程序員你怎么挑選程序員呢？我覺得沒有答案。我想說你得找個(gè)好的程序員替你選人。但是你不知道誰是好的程序員，所以你無論如何也做不到。
|
