史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，很長一段時間，身邊的人連工資都沒的領(lǐng)。但是有4個人始終不離不棄，他們后來被稱為4個火槍手：史玉柱大學時期的“兄弟”陳國、費擁軍、劉偉和程晨。
馬云創(chuàng)業(yè)的時候，初期的50萬元是18名員工一起湊出來的，9年過去后，這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。
孔雀型的領(lǐng)導風格
這種非常的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特征之一。有時使用著極端的管理方式。腦白金戰(zhàn)役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂加班，史玉柱經(jīng)常會在員工加班的時候動不動就發(fā)上幾千元的獎金。
在聯(lián)想的柳傳志看來，領(lǐng)導人大而化之有兩種類型，一種是孔雀型的，以個人魅力取勝；一種是老虎型的，以發(fā)號施令樹威。從這種分類來看，史玉柱與馬云均屬孔雀型。無論在外界如何被誤解、無論公司陷入如何的困境，追隨的人始終沒有放棄掉對他們的信心。
在一些人眼中，史玉柱帶著邪氣，在劉偉等內(nèi)部人看來，史玉柱是個重情重義的人。5年前，陳國車禍，史玉柱連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業(yè)務給陳國辦后事。此后每年清明，史玉柱都會帶著公司高層去祭奠。對高層用車，也只用SUV，并禁止在上海之外自駕車。與史玉柱一起爬過珠峰的費擁軍，說起追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點，在公司財務困難的時候，程晨甚至會從家里借來錢援助史玉柱。
外人看來忽悠的馬云，對阿里巴巴的18羅漢卻是有著不尋常的煽動性。
“無論什么時候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏的信心。你跟他在一起就充滿了活力。”阿里巴巴副總裁戴珊為18羅漢之一。“在你絕望的時候能讓你看到希望，能跟著走”，劉偉也如此評價史玉柱。
馬云與史玉柱都具備領(lǐng)導力的核心特征：提出大家都認同的愿景，并使用有效的激勵手段。從創(chuàng)業(yè)的第一天起，馬云就宣稱，阿里巴巴會成為最偉大的電子商務公司，他也讓部將們相信，公司上市時，會得到更多。2、3年前，阿里巴巴的員工特別辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，寧愿不要期權(quán)，多發(fā)點工資。馬云的解決方案是，要有信心，我把我的股份稀釋點給你們。1998年，從珠海去無錫的面包車中，史玉柱對那些20個月沒領(lǐng)工資的追隨者承諾，將來有了錢，一定會補償。在他做征途的時候，他會告訴員工們一個夢，說巨人網(wǎng)絡將來會上市。盡管那時候，外人幾乎不相信。
盡管同為孔雀型，在關(guān)系處理上，史玉柱與馬云還是有所不同。馬云與18羅漢更多的是師生、朋友、伙伴關(guān)系。“不懂”網(wǎng)絡技術(shù)的他提出愿景，業(yè)務與管理放手讓部將去做。而對實操擅長的史玉柱，與部將則是一種追隨者關(guān)系，他也充分放權(quán)，無論是人權(quán)還是財權(quán)。但也會在每次商業(yè)的成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)親歷而為，做腦白金時，他親自調(diào)研了300名顧客，公司將要發(fā)的軟文，他與大家一起，按10大標準篇篇審核。追隨而非伙伴關(guān)系，與史玉柱經(jīng)歷有關(guān)，1989年第一次創(chuàng)業(yè)時，2名員工與史玉柱在利潤分配和股份多寡上發(fā)生爭執(zhí)。史玉柱一怒之下摔了2臺IBM286，那時起，他就決定，今后身邊的人將只是追隨者而非合作者。他從來也只考慮子公司與人共股，母公司一定自己控制。對手下，他更喜歡的是戰(zhàn)術(shù)人才，而非戰(zhàn)略人才。
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