找到撬動資源的杠桿
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時間：2008-6-23 11:01:31 來源：中國經營報
作者：趙正 我來說兩句 |
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兩年前，資源整合實踐家石巖來到烏魯木齊考察一個地產項目。在那個巨大體量的建筑群中，石巖感到十分壓抑：樓和樓之間除了柏油馬路就是石塊，缺乏綠化和水系。開發商告訴石巖：烏魯木齊嚴重缺水，制造水系是件奢侈的事情。
話音剛落，石巖的耳邊卻傳來嘩嘩的流水聲。循聲望去，原來80米開外，一條寬5米的排洪渠正在流過。在當地人眼里，這是一條排放天山雪融水的溝渠，從來沒有人想到利用它做點兒什么。石巖當場建議：把這條排洪渠的雪融水引到地產項目中，有了水系，整個地產項目就有了靈性，項目也必將獲得增值。
兩年后，當石巖再次來到烏魯木齊時，他發現很多地產項目都已把這條排洪渠的雪水引入到了自己的項目中，幾乎沒有增加什么成本，卻給項目帶來了很大的增值。在石巖看來，這是一個發生在他身邊很典型的整合資源事件，他給自己的啟示是：人們往往會忽略自己身邊固有的資源，從而形成思維上的盲點。
資源整合從發現資源開始
要想整合無處不在的資源，首先要善于發現資源，而發現資源，就需要把習慣的盲點當成支點，打破舊有的條條框框，敢于將那些不屬于自己的資源拿來，為自己所用。
管理大師杰克·韋爾奇曾說過：管理就是借力的過程。石巖則認為資源整合的過程就是借各種資源的力，進行關系重組的過程。人力、物力、財力包括天時地利都是可以被整合的。“今天，獨步天下的時代已經過去，一個群體、一個團隊、一個圈子，小到個人，大到集團，都需要不同方面的資源進行融合重組，從而釋放出新的能量；這個過程也是在不斷地建構和改變關系，通過不同利益不同資源的重組，達到各自利益的最大化。”
整合資源的過程其實只是執行中的一個環節而已，更為重要的是整合資源前發現資源。資源雖然無處不在，但是在習慣思維和固有習慣的影響下，人們往往忽略自己身邊有價值的資源。烏魯木齊的房地產開放商就是因為太在乎眼前現有資源的利用，忽視了近在眼前的排洪渠這樣有價值的水系資源，任其流走白白浪費。
因此，石巖認為要想整合無處不在的資源，首先要善于發現資源，而發現資源，就需要把習慣的盲點當成支點，打破舊有的條條框框，破除習慣性的思維模式，敢于將那些不屬于自己的資源拿來，為自己所用。
2000年的時候，卡通片《藍貓淘氣三千問》火遍全國，石巖當時是三辰卡通集團的銷售總經理。石巖覺得藍貓這個卡通形象一定可以發揮更大的商業價值，于是想到能不能利用這個商業形象做兒童飲料，在說服對方授權這個品牌后，石巖又把這個商業計劃講給均瑤集團，將其生產線整合進自己的體系。2002年石巖和幾個朋友搭檔注冊成立藍貓飲料公司，隨后進行招商和市場推廣，第一年就取得了可觀的市場業績。如果不是2003年非典的影響，藍貓飲料很有可能成為當年飲料市場上的一匹黑馬。
整合資源的三種出牌法
營銷專家李志起將資源整合大致分為三種模式：第一維是線形整合，第二維是立體整合，第三維是前瞻整合和回顧整合。
李志起則把資源比作手里的54張牌，聰明的人不是參與搶牌，而是善于將搶牌的人整合起來，組成同花順、清一色等更好的牌局，從而創新出更具想象力的新型商業模式，這是其商業價值的體現。
發現自己身邊的資源后，下一步就是要采用什么的方式進行整合。“這是一個戰術層面的問題。”李志起將資源整合大致分為三種模式：第一維是線形整合，第二維是立體整合，第三維是前瞻整合和回顧整合。
第一維線形整合就是我們通常所說的產業鏈上下游的資源整合，整合者一般可以向上整合產業鏈上游企業、供應商、核心技術提供者等資源；下游整合經銷商、終端商、消費者等資源。“采用線形整合的一般都是行業內的人士，他們在行業內擁有深厚的人脈資源，在發現一個商機后就可以迅速借助自身積累的人脈關系整合上下游資源。”李志起說。
福田汽車之所以能在不到十年的時間里，從一個山東的農用車小作坊發展成為國內最大的商用車制造企業，就在于其采用了“創新知識，鏈合管理”的模式，通過“百家法人造福田”的新模式，將遍布國內13個省、市、自治區的55家主機配套廠、45家經銷企業，以產品和產權為紐帶，將供應商、經銷商緊密聯系在一起，形成了戰略聯盟關系，通過知識的集成和資源創新，實現了企業的跨越式發展。
同業和異業中進行企業的整合是第二維的。“同業整合包括同行業企業資源整合和相似行業資源整合兩種，在原理上屬于內涵式，以企業自身為出發點，吸納與自身頻調相近的資源，達到擴大規模、增強競爭力的目的，異業整合則屬于外延式拓展，即在不同的行業間進行資源互補提升，通過商業創意的開掘，以行業堆砌的方式，實現資源聚集效益。”李志起分析。
這方面最典型的企業要算ITAT了。中國服裝市場巨大的存量和商業地產中的大量閑置讓ITAT董事長歐通國發現了一個異業整合的商機，于是ITAT就充當了異業的整合者，將產能過剩的服裝企業和大量閑置的商業地產資源捆綁起來，通過ITAT這個渠道品牌進行銷售，既盤活了閑置的商業地產，也解決了很多服裝企業的庫存問題，ITAT憑借這種特有的模式也獲得資本市場的青睞。
“第三維前瞻整合是基于對行業未來趨勢、技術發展的前瞻性判斷，進行提前預期性整合，這樣可以節省成本，領先對手，占有最佳資源；而回顧整合則是對本行業、本區域、本企業內已有資源的重新挖掘和創新利用。”李志起認為前瞻整合在高科技行業應用比較多，通過對新技術的預先判斷提前整合資源從而建立競爭優勢。
不要破壞競爭規則和公共利益
資源的整合者應該是促進這個行業的發展，而非破壞行業的競爭規則。試圖去顛覆這個領域既有的游戲規則，這樣的整合將是非常危險的。
作為廣告行業的一個從業者，方明一直想打造一個平臺，希望把國內各大媒體的廣告購買都拿到自己建立的這個平臺進行交易，一方面自己可以整合國內最主流的電視、報紙、互聯網媒體的廣告資源，以量定價，為廣告主和廣告公司提供更為優惠的廣告購買價格，另外一方面還可以整合國內的諸多媒介購買公司和廣告客戶，到這個平臺上透明交易。
但這個看似美輪美奐的商業模式最終卻落得個無人喝彩、胎死腹中的結果。這個商業計劃不但沒有獲得風險投資的垂青，也沒有多少媒體和媒介購買公司對這個平臺感興趣。“媒介購買平臺雖然看起來是一個可以多贏的商業模式，但是卻完全破壞了廣告行業多年來形成的市場規則，也挑戰著這個行業的很多潛規則。因此，沒有一個媒介購買經理會喜歡這個東西。”資深廣告人前北京電通廣告公司副總經理劉哲分析。
對于這一點，石巖也表達了類似的看法。石巖認為要想取得整合的成功，最基本的一點就是要尊重被整合一方或多方的利益，在合作中達到多方的共贏，共同創造價值。央視三維廣告公司總裁張慶永則說得更明白：資源的整合者應該是促進這個行業的發展，而非破壞行業的競爭規則。試圖去顛覆這個領域既有的游戲規則，這樣的整合將是非常危險的。
分時傳媒也好，分眾傳媒也好，他們都是力圖整合人們閑散的時間或者戶外路牌的閑置資源，從而為整合的各方帶來更大的價值。方明的失敗，其根本原因在于損害了整合各方的實際利益，過分透明的購買交易方式，反而讓媒介購買公司賺不到錢，媒體的廣告價格體系也有可能因此遭到破壞。
此外，創造公共價值也是不可忽略的。李志起認為，以資源整合為基礎的創新型商業模式，必須是以多個利益個體的捆綁為前提的。在模式的創新中，各個利益個體的價值需求是否得到滿足就成了衡量成功與否的標桿。沒有這種公共價值的成功，整合就不可能成功，其商業模式也就不能成立。
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