CSSH是坐落在河北的一家生產(chǎn)原料藥的高科技企業(yè)。然而想不到的是這樣一家在行業(yè)中占據(jù)前列位置的高科技企業(yè)，十八年前就是只有一口大鍋，一個人，一間房子的中學(xué)校辦小作坊。回想起十八年前創(chuàng)業(yè)的情景，董事長感慨良多，談到現(xiàn)在的發(fā)展和未來的前景時，他眼中閃過的是興奮和自信。
當(dāng)年的小作坊只有一個技術(shù)員，用一口大鍋從豬小腸內(nèi)提取原料藥，那時創(chuàng)業(yè)者們雖然想做大，但是也未曾想象到現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模和前景。縱觀企業(yè)的發(fā)展歷史和其他同類企業(yè)的發(fā)展過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，其最大的弱點(diǎn)就是起點(diǎn)低。正因為這個原因，企業(yè)里的創(chuàng)業(yè)元老素質(zhì)水平參差不齊，直到2002年創(chuàng)業(yè)元老中的最高學(xué)歷不過本科，也就是現(xiàn)任的生產(chǎn)副總LIU。由于每個創(chuàng)業(yè)元老的經(jīng)歷和資歷參差不齊，既有60多歲從原醫(yī)藥單位退休來的，有董事長原來在糧食部門的老部下內(nèi)退來的，也有董事長小學(xué)的同學(xué)退休來幫忙的。咋一看CSSH好似草莽出身的一幫英雄好漢，因為看中董事長創(chuàng)業(yè)的魄力和對員工的愛護(hù)，匯集成一股力量把一個小作坊發(fā)展成現(xiàn)在的高科技醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)元老的背景介紹
表1：CSSH高管一覽表
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名字 |
學(xué)歷 |
年齡 |
職務(wù) |
主要職責(zé)與企業(yè)發(fā)展中的價值 |
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HUANG |
大專 |
50 |
常務(wù)副總 |
07年5月進(jìn)入公司，作為董事長副手，主抓質(zhì)量管理工作，但負(fù)責(zé)期間出了一些質(zhì)量事故，后質(zhì)量副總到位后，主抓新廠區(qū)建設(shè)。 |
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LIU |
本科 |
45 |
生產(chǎn)副總 |
95年進(jìn)入公司，當(dāng)時只有3個人，董事長，一個技術(shù)員，和現(xiàn)任生產(chǎn)副總。主要負(fù)責(zé)內(nèi)容也由全面逐漸過渡到僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)這一方面內(nèi)容。 |
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CAI |
碩士 |
35 |
制劑銷售副總 |
曾任職GE醫(yī)療部門，后辭職進(jìn)入公司負(fù)責(zé)制劑銷售，作為企業(yè)的單獨(dú)部門管理非常規(guī)范，獨(dú)立在市區(qū)辦公，下轄員工40余名。 |
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ZHEN |
本科 |
72 |
研究副總 |
03年進(jìn)入公司，原石藥集團(tuán)研究所所長，00年退休，董事長“三請”來到公司，主要負(fù)責(zé)工藝研究和新藥開發(fā)與國內(nèi)注冊部分。 |
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ZHANG |
初中 |
68 |
采購副總 |
98年糧庫退休，到公司工作，當(dāng)時公司30多人，從辦公室、財務(wù)、采購、基建全面負(fù)責(zé)，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大逐漸只負(fù)責(zé)采購。 |
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TAN |
本科 |
55 |
原料銷售副總 |
98年進(jìn)入公司，原是外貿(mào)公司業(yè)務(wù)員，來到公司主要負(fù)責(zé)國際銷售，業(yè)績不錯，但不愿意培養(yǎng)下屬，什么事都是親自過問，對其他部門業(yè)務(wù)不了解。 |
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XIE |
高中 |
52 |
基地副總 |
03年進(jìn)入公司，主要負(fù)責(zé)粗品采購，現(xiàn)在負(fù)責(zé)粗品基地建設(shè)，常年在外負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和物色穩(wěn)定粗品供應(yīng)基地，平時不在公司，屬于掛職副總。 |
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WEI |
大專 |
38 |
財務(wù)總監(jiān) |
01年底進(jìn)入公司，從會計開始干起，一直做到部長，后公司從“SANLU”挖到財務(wù)部長，現(xiàn)在作為財務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理和融資管理工作。 |
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JI |
博士 |
46 |
總經(jīng)理 |
08年開始進(jìn)入公司任研究所長，現(xiàn)任總經(jīng)理兼任研究所所長，全面負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展與新產(chǎn)品研發(fā)、注冊和工藝研究。 |
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LI |
本科 |
35 |
董秘 |
09年九月底進(jìn)入公司，主要負(fù)責(zé)保薦人的上市輔導(dǎo)聯(lián)絡(luò)和接洽工作。 |
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Zhang |
本科 |
40 |
質(zhì)量副總 |
09年進(jìn)入公司，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的質(zhì)量控制和質(zhì)量檢驗管理工作。 |
從公司的高管背景和現(xiàn)狀我們不難發(fā)現(xiàn)這個公司的高管特別多，如果加上董事長，一個生產(chǎn)型企業(yè)平均每30人就一個副總級別高級管理人員。一級部門居然22個，副總和部門較多導(dǎo)致了很多溝通問題，這也是在08年行業(yè)大機(jī)遇沒有抓住的關(guān)鍵因素，這次企業(yè)要上市，為了能夠獲得更好的企業(yè)估值效益，大股東不得不考慮被人喻為“過河拆橋”的創(chuàng)業(yè)元老安置問題。
創(chuàng)業(yè)元老的安置建議
過去那種小石頭搬過來堵漏洞的模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，現(xiàn)在遇到的都是大問題，診斷后我們認(rèn)為問題的關(guān)鍵就是管理人員“低能高配”，這雖然是在中小型企業(yè)快速發(fā)展中非常典型的問題，但要想處理得當(dāng)，必須巧妙把握管理技術(shù)與藝術(shù)的微妙結(jié)合，做到有理有據(jù)，手法細(xì)膩，潤物細(xì)無聲，不然后果不堪設(shè)想。項目組在大量行業(yè)和相關(guān)問題的研究基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，要解決企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老問題，就必須滿足企業(yè)“穩(wěn)定發(fā)展”的大前提，因為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是完全賣方市場，所面臨的不是產(chǎn)品賣不掉，而是如何提升管理效率，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升生產(chǎn)效率和利潤率，以成功上市并獲得一個較合理的估值。經(jīng)過多方探討和分析我們提出了處理方案（見下圖1）
圖1：CSSH高管創(chuàng)業(yè)元老安置圖
安置工作的具體操作探析
處理創(chuàng)業(yè)元老問題，從古至今，無不是一個藝術(shù)大于技術(shù)的管理工作。這個“橋”怎么拆，如何看待這個問題，眾說紛紜，有人說這是沒有道義的做法，也有人說，橋必須拆，甚至“創(chuàng)業(yè)老板”到了一定程度也可以被拆掉，聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。總體來說，形成CSSH必須拆橋的原因大致有三個：一個是元老們?nèi)狈ψ非罅耍_始享受，這種享受的思想與企業(yè)發(fā)展的要求是不匹配的；其次，能力的局限，往往企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)元老最容易出現(xiàn)的是能力無法與快速擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展規(guī)模匹配，新環(huán)境無法適應(yīng)，這也跟企業(yè)快速發(fā)展中不重視員工培訓(xùn)有關(guān)系；其三，中國文化的慣性思維。“飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗烹”，這是常有的慣性思維。歷史上很多英雄豪杰在新朝建立后沒有以前那樣英明神武了，不是他們變糊涂了，而是怕皇帝猜忌，怕功高震主，引來殺身之禍，所以只好把才華收起。創(chuàng)業(yè)元老為了自保，先把自己給廢了。還有一種，為在老板面前證明忠心，以便最終分得一份勝利果實(shí)，他們互相殘殺，爭相邀功；于是整天不干正事，荒廢了業(yè)務(wù)。
針對這三種情況和企業(yè)實(shí)際，我們提出的解決方案是：“抓大放小，制度至上，分工清晰，權(quán)責(zé)明確；穩(wěn)定軍心，大局為重，平穩(wěn)過渡，和諧發(fā)展。”的三十二字方針和策略。
首先，出臺《退休制度》。退休制度讓企業(yè)的管理更加規(guī)范，也符合企業(yè)發(fā)展和國家相關(guān)法律的精神，因此，一下就解決了年齡較大的創(chuàng)業(yè)元老面臨的現(xiàn)狀，但是基于“發(fā)揮余熱，平穩(wěn)過渡”的原則下，不但不減少元老的收入，還以顧問費(fèi)的形式變相增加，這樣不但能夠減少阻力，還促進(jìn)元老發(fā)揮余熱的積極性。
其次，出臺《中高級管理人員管理辦法》。管理辦法規(guī)范了企業(yè)的中高層選撥任用，明確了考核辦法、聘期與解聘等相關(guān)內(nèi)容，也對每個高級管理人員的職責(zé)范圍和管理權(quán)限和行為規(guī)范有所約束。這樣大大減弱了企業(yè)原有制度下，每個高管只關(guān)注自己部門的情況，減弱了那種表面上是副總實(shí)際上是部門負(fù)責(zé)人的情況，不再人為的割裂公司的每一個組織模塊。
最后，由于上市大局為重，因此在實(shí)際推行時，采取“選擇時機(jī)、逐步推進(jìn)”的模式，會大大減少高管層的摩擦和惡意抱團(tuán)。如果不巧妙化解這個問題，前面的制度也只能流于形式了。
就這個具體的項目而言，舊的問題解決了，新的問題又會產(chǎn)生，比如制衡的問題。畢竟元老的減少，新鮮血液的增加，元老與新管理層之間的沖突減少了，但隨著職業(yè)經(jīng)理人的增多和股份的稀釋，董事長同樣會遇到說話份量也越來越來輕的狀況，就像國美的“陳黃”之爭，就是典型的職業(yè)經(jīng)理人與大股東影響力之爭了，這個問題，我們可以單列題目再論。 
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