CSSH是坐落在河北的一家生產原料藥的高科技企業。然而想不到的是這樣一家在行業中占據前列位置的高科技企業，十八年前就是只有一口大鍋，一個人，一間房子的中學校辦小作坊。回想起十八年前創業的情景，董事長感慨良多，談到現在的發展和未來的前景時，他眼中閃過的是興奮和自信。
當年的小作坊只有一個技術員，用一口大鍋從豬小腸內提取原料藥，那時創業者們雖然想做大，但是也未曾想象到現在的發展規模和前景。縱觀企業的發展歷史和其他同類企業的發展過程，我們不難發現，其最大的弱點就是起點低。正因為這個原因，企業里的創業元老素質水平參差不齊，直到2002年創業元老中的最高學歷不過本科，也就是現任的生產副總LIU。由于每個創業元老的經歷和資歷參差不齊，既有60多歲從原醫藥單位退休來的，有董事長原來在糧食部門的老部下內退來的，也有董事長小學的同學退休來幫忙的。咋一看CSSH好似草莽出身的一幫英雄好漢，因為看中董事長創業的魄力和對員工的愛護，匯集成一股力量把一個小作坊發展成現在的高科技醫藥生產企業。
創業元老的背景介紹
表1：CSSH高管一覽表
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名字 |
學歷 |
年齡 |
職務 |
主要職責與企業發展中的價值 |
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HUANG |
大專 |
50 |
常務副總 |
07年5月進入公司，作為董事長副手，主抓質量管理工作，但負責期間出了一些質量事故，后質量副總到位后，主抓新廠區建設。 |
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LIU |
本科 |
45 |
生產副總 |
95年進入公司，當時只有3個人，董事長，一個技術員，和現任生產副總。主要負責內容也由全面逐漸過渡到僅負責生產這一方面內容。 |
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CAI |
碩士 |
35 |
制劑銷售副總 |
曾任職GE醫療部門，后辭職進入公司負責制劑銷售，作為企業的單獨部門管理非常規范，獨立在市區辦公，下轄員工40余名。 |
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ZHEN |
本科 |
72 |
研究副總 |
03年進入公司，原石藥集團研究所所長，00年退休，董事長“三請”來到公司，主要負責工藝研究和新藥開發與國內注冊部分。 |
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ZHANG |
初中 |
68 |
采購副總 |
98年糧庫退休，到公司工作，當時公司30多人，從辦公室、財務、采購、基建全面負責，隨著公司規模擴大逐漸只負責采購。 |
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TAN |
本科 |
55 |
原料銷售副總 |
98年進入公司，原是外貿公司業務員，來到公司主要負責國際銷售，業績不錯，但不愿意培養下屬，什么事都是親自過問，對其他部門業務不了解。 |
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XIE |
高中 |
52 |
基地副總 |
03年進入公司，主要負責粗品采購，現在負責粗品基地建設，常年在外負責聯絡和物色穩定粗品供應基地，平時不在公司，屬于掛職副總。 |
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WEI |
大專 |
38 |
財務總監 |
01年底進入公司，從會計開始干起，一直做到部長，后公司從“SANLU”挖到財務部長，現在作為財務總監全面負責公司財務管理和融資管理工作。 |
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JI |
博士 |
46 |
總經理 |
08年開始進入公司任研究所長，現任總經理兼任研究所所長，全面負責企業發展與新產品研發、注冊和工藝研究。 |
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LI |
本科 |
35 |
董秘 |
09年九月底進入公司，主要負責保薦人的上市輔導聯絡和接洽工作。 |
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Zhang |
本科 |
40 |
質量副總 |
09年進入公司，全面負責企業的質量控制和質量檢驗管理工作。 |
從公司的高管背景和現狀我們不難發現這個公司的高管特別多，如果加上董事長，一個生產型企業平均每30人就一個副總級別高級管理人員。一級部門居然22個，副總和部門較多導致了很多溝通問題，這也是在08年行業大機遇沒有抓住的關鍵因素，這次企業要上市，為了能夠獲得更好的企業估值效益，大股東不得不考慮被人喻為“過河拆橋”的創業元老安置問題。
創業元老的安置建議
過去那種小石頭搬過來堵漏洞的模式已經不能適應企業的發展需要，現在遇到的都是大問題，診斷后我們認為問題的關鍵就是管理人員“低能高配”，這雖然是在中小型企業快速發展中非常典型的問題，但要想處理得當，必須巧妙把握管理技術與藝術的微妙結合，做到有理有據，手法細膩，潤物細無聲，不然后果不堪設想。項目組在大量行業和相關問題的研究基礎上，根據企業的現狀和未來發展需要，要解決企業的創業元老問題，就必須滿足企業“穩定發展”的大前提，因為企業生產的產品是完全賣方市場，所面臨的不是產品賣不掉，而是如何提升管理效率，在現有基礎上提升生產效率和利潤率，以成功上市并獲得一個較合理的估值。經過多方探討和分析我們提出了處理方案（見下圖1）
圖1：CSSH高管創業元老安置圖
安置工作的具體操作探析
處理創業元老問題，從古至今，無不是一個藝術大于技術的管理工作。這個“橋”怎么拆，如何看待這個問題，眾說紛紜，有人說這是沒有道義的做法，也有人說，橋必須拆，甚至“創業老板”到了一定程度也可以被拆掉，聘請職業經理人來管理企業。總體來說，形成CSSH必須拆橋的原因大致有三個：一個是元老們缺乏追求了，開始享受，這種享受的思想與企業發展的要求是不匹配的；其次，能力的局限，往往企業發展到一定規模，企業元老最容易出現的是能力無法與快速擴張的企業發展規模匹配，新環境無法適應，這也跟企業快速發展中不重視員工培訓有關系；其三，中國文化的慣性思維。“飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗烹”，這是常有的慣性思維。歷史上很多英雄豪杰在新朝建立后沒有以前那樣英明神武了，不是他們變糊涂了，而是怕皇帝猜忌，怕功高震主，引來殺身之禍，所以只好把才華收起。創業元老為了自保，先把自己給廢了。還有一種，為在老板面前證明忠心，以便最終分得一份勝利果實，他們互相殘殺，爭相邀功；于是整天不干正事，荒廢了業務。
針對這三種情況和企業實際，我們提出的解決方案是：“抓大放小，制度至上，分工清晰，權責明確；穩定軍心，大局為重，平穩過渡，和諧發展。”的三十二字方針和策略。
首先，出臺《退休制度》。退休制度讓企業的管理更加規范，也符合企業發展和國家相關法律的精神，因此，一下就解決了年齡較大的創業元老面臨的現狀，但是基于“發揮余熱，平穩過渡”的原則下，不但不減少元老的收入，還以顧問費的形式變相增加，這樣不但能夠減少阻力，還促進元老發揮余熱的積極性。
其次，出臺《中高級管理人員管理辦法》。管理辦法規范了企業的中高層選撥任用，明確了考核辦法、聘期與解聘等相關內容，也對每個高級管理人員的職責范圍和管理權限和行為規范有所約束。這樣大大減弱了企業原有制度下，每個高管只關注自己部門的情況，減弱了那種表面上是副總實際上是部門負責人的情況，不再人為的割裂公司的每一個組織模塊。
最后，由于上市大局為重，因此在實際推行時，采取“選擇時機、逐步推進”的模式，會大大減少高管層的摩擦和惡意抱團。如果不巧妙化解這個問題，前面的制度也只能流于形式了。
就這個具體的項目而言，舊的問題解決了，新的問題又會產生，比如制衡的問題。畢竟元老的減少，新鮮血液的增加，元老與新管理層之間的沖突減少了，但隨著職業經理人的增多和股份的稀釋，董事長同樣會遇到說話份量也越來越來輕的狀況，就像國美的“陳黃”之爭，就是典型的職業經理人與大股東影響力之爭了，這個問題，我們可以單列題目再論。 
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