對于大多數(shù)的家族企業(yè)，如果滿足以下幾個條件，可以進(jìn)行身股的激勵：
1.處于創(chuàng)業(yè)期；
2.規(guī)模不大，業(yè)務(wù)模式比較簡單；
3.企業(yè)的盈利點(diǎn)主要來源于員工的積極性；
4.相對適用于服務(wù)行業(yè)，如：餐飲、連鎖經(jīng)營、商業(yè)貿(mào)易等。
案例1：
天津WG集團(tuán)，是一家從事五金代理和零售的企業(yè)，集團(tuán)有26家門店、500人。每個店都說自己人手不夠，但是公司連年虧損，管理落后，效率極低，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。這是因?yàn)樵瓉淼募钪贫仁沟脝T工沒有工作積極性，但當(dāng)推出“442”的身股激勵機(jī)制，即以去年的利潤為基數(shù)，今年利潤增加的部分40%上繳公司，40%分給店長，20%分給員工，結(jié)果兩個月內(nèi)企業(yè)的人數(shù)裁掉了100多人，公司利潤卻直線上升。
隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，單純的身股激勵可能還不夠，造成這種情況的原因有二：一是員工有錢了，可能產(chǎn)生惰性；二是身股畢竟是沒有繼承和轉(zhuǎn)讓的分紅權(quán)，員工可能關(guān)心短期的利益，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展。
遇到這種情況怎么辦呢？可以通過制度的設(shè)計(jì)將身股逐步轉(zhuǎn)化為銀股或期權(quán)，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤用于購買公司的銀股或期權(quán)，這樣就做到了短期激勵和長期激勵的統(tǒng)一。
案例2：
浙江的服飾企業(yè)N公司，它有直營和加盟代理兩種盈利模式，但是直營店的效益一直不如加盟代理，自己賣反而不如別人賣賺錢，這是為什么？還是激勵制度的問題。我們首先對這個公司的25家直營店進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析、實(shí)地調(diào)研和訪談跟蹤，按照業(yè)績分為盈利店和虧損店，先做身股激勵，盈利店以上一年的利潤額為考核指標(biāo)，超出上一年利潤的40%上交公司，60%用于激勵店長和員工。虧損店以扭虧為考核指標(biāo)，所得利潤的30%上交公司，70%激勵店長和員工，扭虧后第二年按盈利店政策進(jìn)行分紅。
對于業(yè)績非常優(yōu)秀的店長和店員，他們設(shè)計(jì)了員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，員工用身股分紅購買銀股成為所在直營店真正的股東，最大額度為20%。若資金缺乏，可考慮暫時入資10%，其余的10%向公司貸款，公司收取利息。在銀股股權(quán)兌現(xiàn)之前，只享受10%的銀股分紅+20%的身股分紅。每年分紅得到的錢，60%～80%先還給公司，用于兌現(xiàn)余下的銀股。銀股全部兌現(xiàn)完成后，店長可享受20%的銀股分紅+20%的身股分紅。這個方案很得老板和員工的支持，效果很好。
對于有上市可能的公司，期權(quán)激勵的作用更為顯著，這種被授予的股份可以是身股，也可以是銀股；可以在工商注冊，也可以不注冊；受公司法等法律約束。期權(quán)的購買價格可以為零，也可以為某個事先確定的價格；被激勵的對象可以選擇購買也可以放棄，非上市公司也可以采用期權(quán)激勵。
期權(quán)激勵的主要對象是公司高管，使高管在未來的某個確定的時期內(nèi)以事先約定的價格購買公司股票。顯然，當(dāng)公司股票價格高于授予期權(quán)所指定的價格時，高管行使期權(quán)購買股票，可通過以指定價格購買、市場價格賣出就獲利。由此，高管會有動力提高公司內(nèi)在價值，從而提高公司股價，并可以從中獲得收益。
家族企業(yè)的文化再造
家族企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵制度的變革后，由于制度的創(chuàng)新，必然帶來企業(yè)文化的再造，這會發(fā)生兩個轉(zhuǎn)變。
對老板而言：是從“家族文化”到“企業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變
家族不但是中國人社會、經(jīng)濟(jì)和文化生活的核心，也是政治生活的主導(dǎo)因素。所謂“天下之本在國，國之本在家”。“齊家，治國，平天下”。“積家而成國”、“家為邦本，本固邦寧”。由此可看出“家”在我國傳統(tǒng)文化中的特殊地位。在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)的核心人員是以企業(yè)家為主的家族成員，因此這時的企業(yè)文化往往帶有家族文化的烙印，是家族信念和價值觀的體現(xiàn)。這種家族文化具有強(qiáng)大的凝聚力，使得家族成員對于家族的事業(yè)會表現(xiàn)出無比的忠誠和團(tuán)隊(duì)精神，一定程度上促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展。
但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變革，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰(zhàn)，尤其可能體現(xiàn)在對人才引進(jìn)的局限性和排他性上。在這種情況下，通過變革激勵制度，才能讓更多的員工參與到企業(yè)管理中來，讓更多的人才把他們個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展真正統(tǒng)一起來。這時，“家族”其實(shí)在漸漸變成一個更大的概念——“企業(yè)組織”，家族文化則有了更廣泛的外延和更深刻的內(nèi)涵，會逐步轉(zhuǎn)變成為更加多元、包容和規(guī)范的企業(yè)文化。
對員工而言：是從“打工文化”到“創(chuàng)業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變
在家族企業(yè)工作的員工，不少都抱有一種強(qiáng)烈的“打工心態(tài)”。他們會認(rèn)為，企業(yè)是某個家族的，而自己是一個“外人”，只在這里謀生而已，很少有員工會樹立一種與企業(yè)共存亡的觀念，忠誠度較低。雖然很多家族企業(yè)為加強(qiáng)凝聚力花了很多心思，在企業(yè)文化的建設(shè)上極力突出以人為本的觀念，但也很難改變員工的這種負(fù)面心態(tài)。可家族企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵的改造后，奇跡會出現(xiàn)。由于員工的利益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來了，員工的心理會發(fā)生極微妙的變化，員工變成了“自己人”，由為企業(yè)干變成了為自己干。
河南BX超市連鎖企業(yè)的張總這樣總結(jié)：“給員工身股分紅和以前的發(fā)獎金效果是不同的，員工會覺得企業(yè)有我的一份，我拿到的是和股東一樣的分紅，而且自己又沒有花錢。我是依靠我的業(yè)績和勞動獲得的這種權(quán)利，所以員工會把自己真正當(dāng)成企業(yè)的主人翁。”
前面的案例2也告訴我們，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃使得優(yōu)秀的員工通過入股的方式成為了企業(yè)真正的所有者，在企業(yè)的幫助下自己當(dāng)上了“老板”，圓了一個創(chuàng)業(yè)夢，這時企業(yè)內(nèi)部消極的“打工文化”就會逐步轉(zhuǎn)變成為積極的“創(chuàng)業(yè)文化”。
可見，家族企業(yè)的股權(quán)激勵不僅僅是一種產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新，更是一場意義深遠(yuǎn)的文化變革，通過股權(quán)激勵，員工真正變成了企業(yè)主人，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)夢想。
想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
