問：那你們想實現盈利，辦法就是壓縮推廣費用?
陳年：不是。我覺得我們現在推廣已經進入一個良性的時期，但永遠不可能到吃老本的階段。你要做一個長期持續性的品牌，比如可口可樂，奔馳，品牌影響力夠大吧，但你哪本雜志看不到他們的廣告?凡客2008年的廣告費用占整體收入的60%，但2011年的投放頂多占20%。
凡客在2011年做了最大的物流布局，這個布局是任何一個企業都不能比的，28個庫。京東也肯定沒有28個庫，有的最大的在六萬平米，最小庫的四五千平米，總計40萬平米。
如果把28個庫的名單拉出來，你會發現很有意思，像大連的庫、哈爾濱的庫、還有山西運城的庫——那是我老家。我想在那做試驗——有一些大庫是我必須用的，但有一些三四萬平米的庫是凡客用來做試驗，我想搞清楚：是因為我們的服務不好呢，還是因為那邊沒需求呢。
這些布署，你不能放在今天這個時間點來討論它的對錯，因為這里面有很多冗余和試錯。我們2010年的成本結構好得不得了，你們一看就全都傻了，而原因是那時候我們沒想到凡客會成長這么快，我們都是在準備不足的情況下在做事情。2010年相比2009年的成長是300%，我們所有的戰線都是疲于作戰，完全是應付，所以那時候成本結構就特別好。
2011年我們做了一些長期的部署，特別是一些大庫的部署，我們意識到一個問題：如果我們現在不布署，在未來兩年會遇到災難性的事情。就算用2009、2010年那時候的工作狀態，也不可能抵御那樣的危機。我跟他們開玩笑，我從1億到3億的時候，表面上是160%的增長，從3億到12億的時候，是300%的增漲，但絕對值上增加了9億，今年絕對數值上的增漲實在是太大了。表面上你看到增長速度放緩了。不錯!但它后面的絕對值非常大。
問：投資圈評價互聯網企業的主要標準就是看成長速度，凡客現在還在投入階段，還沒有上市，你們還在等著讓資本市場認可，這點對你們構不構成壓力?
陳年：從投資的角度，因為凡客已經有這么多的投資者，我已經跟投資者打了這么長時間的交道，沒有任何壓力。大家對凡客的期待已經從最初動短期期待改變了，現在大家越來越看中凡客的長期價值——凡客80%的銷售額來自二次購買，這在B2C行業里是沒有的。特別是最后一輪的投資者，他們關注長期的熱情，完全出乎我的意料。投資人沒有給我短期上市的壓力。他們跟我溝通的內容就是說：你千萬別著急。
問：凡客內部怎么看待去年冬天以來外界對你們的一片唱衰。
陳年：我們感覺是受了一次考驗，這對團隊來說其實是一個非常好的考驗，它像突然來了一個非常大的壓力，但團隊一下子接住了，沒事。整個團隊表現得很堅強。接住了。
其實不是因為大家來問這些問題，我們才來提出反思。公司內部從去年七八月就開始說：我們最大的危險可能就是我們自己頭腦太熱。我們當時的總結就是：高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。
問：凡客從小公司發展到現在已經有一萬人的大公司，面臨制度化的需要。你現在是不是到了一個關口：一方面要有制度，另一方面又要保持創新的精神。你有什么好辦法?
陳年：你正好說到我們的改革。以前我們只有兩個產品事業部，它的收入突然從幾千萬變到了好幾個億，但它還是這么大，它人在增加，但它里面人的權力、特別是一些基礎員工的權力就出現膨脹，一個小孩一夜之間就可以下上千萬的訂單。我們最后梳理這些年的情況，發現很多“八五后”在過去一年里下了很多三千萬以上的訂單。
認識到這個問題以后，我把兩個事業部拆為五個事業部，就是要解決你說的這個問題。培養五個領軍人物，讓他們像一個單獨的公司一樣，把責任全都壓在他們身上，此外還成立了三個生產中心。這就等于把我過去的兩個部門拆成了八個部門，或者說是八個事業公司。
我跟大家說得很明白，五個事業部不是到此為止。有一天，有可能會變成十個、或五十個事業部。
問：你的方法就是把他們拆小?
陳年：對。再拆小，必須拆小，給他們創業的心態。另外就是成立數據中心。
凡客在六個月前成立了數據中心。跟統計局似的，每天看數據，所有的數據，看各個環節有沒有異常，它有一套標準。
在過去的系統里，我只關心幾個數：新用戶增長，老用戶重復購買，今天銷售多少，毛利多少。我就關心這些個數。供應鏈的信息，雖然系統能呈現，但是它散落各地，很多供應鏈的數據就是部門的人在看，它并沒有成為一個公司的一張網。
七月份成立的數據中心就是要把這些數據變成一張透明的、大家可以看到的“交通圖”——你要看所有的點上是不是有異常，然后這些情況是應該公之于眾的。
數據中心在公司扮演的角色就是監督控制。就是報警。它不能摻和到業務部門的工作中去。它只能說：你這個有異常，就要求業務部門解釋。
問：說到這個團隊，大家都知道你對那些從卓越帶出來的老部下感情很深。那對于新加入的人，你怎么對待?怎么培養他們的歸屬感?
陳年：我覺得大家討論問題有時候不講邏輯，我還是一個講邏輯的人：和我一起做卓越的那一批同事，他們在卓越就很努力，也相當于說是我培養起來的一個干部群體。我把他們帶來做凡客，一方面是大家的默契，另一方面，如果凡客能干成，也是對我做卓越做得不怎么樣、給我這批團隊的一個回報。但是凡客組織這么多資源，沒有新鮮血液是根本不可能完成的。老人在做服裝上沒有經驗，對品牌打造這方面也經驗欠缺，這些方面就是靠新鮮血液。
從另外一方面來說，我們能這么多年在一起創業，也是一個證明啊。如果大家的文化是不好的，是不健康的，如果我是非常摳的，那這些人怎么可能會跟我在一起呢。
問：互聯網企業的成長速度太快了，幾年就長出一個萬人公司，這在傳統企業是不可想象的。這對管理者的挑戰是很大的。你怎么看?
陳年：這時候就要有自我管理。所以我為什么七月份說我們的團隊心浮氣躁，其實是指一種自我管理。我自己有一個觀點——所有的困難都是自我局限。比如你罵我一句，我非要跟你爭論半天，這就是一種自我局限。
為什么最近開始接受媒體采訪了，我肯定是有我的理由的，而且這些理由不是我的情緒被你逗起來了，我是覺得有必要做這件事。這公司已經有一萬人的時候，我必須出來。因為他們需要知道CYE真相。如果只有一百人的時候，你就是把我罵破天了，我還真不理你。
問：2011這一年，你覺得收獲大嘛?
陳年：這一年……沒什么。就是事很多。
大概在2009年的時候，大家當時對凡客就已經是“明星公司”的期待了，我記得有一次發獎大會的現場，大家都特別激動。我前一天自己準備發言稿的時候，寫到創業，想到的是“創業就是干好手頭的事”。
后來到了2010年，我覺得我們在內部要解釋凡客的時候，我自己寫過說：每個人要在時間的長河里，都是平凡的過客。所以這也是對自我價值的一個要求。
七八個月前，在我們一次很重要的會上，我又講了一段話，說我們少一些錯亂迷失，少一些自我膨脹。這兩句其實都有所指的。我們期待一個特別大的驚喜，但不要過于膨脹，如果那個驚喜沒有來，也不要錯亂迷失。
我很慶幸自己七月份前能注意到凡客存在的危機。不是現在出了事才來說這些話。這些事現在已經一一應對了。
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