問：那你們想實現(xiàn)盈利，辦法就是壓縮推廣費用?
陳年：不是。我覺得我們現(xiàn)在推廣已經(jīng)進入一個良性的時期，但永遠不可能到吃老本的階段。你要做一個長期持續(xù)性的品牌，比如可口可樂，奔馳，品牌影響力夠大吧，但你哪本雜志看不到他們的廣告?凡客2008年的廣告費用占整體收入的60%，但2011年的投放頂多占20%。
凡客在2011年做了最大的物流布局，這個布局是任何一個企業(yè)都不能比的，28個庫。京東也肯定沒有28個庫，有的最大的在六萬平米，最小庫的四五千平米，總計40萬平米。
如果把28個庫的名單拉出來，你會發(fā)現(xiàn)很有意思，像大連的庫、哈爾濱的庫、還有山西運城的庫——那是我老家。我想在那做試驗——有一些大庫是我必須用的，但有一些三四萬平米的庫是凡客用來做試驗，我想搞清楚：是因為我們的服務(wù)不好呢，還是因為那邊沒需求呢。
這些布署，你不能放在今天這個時間點來討論它的對錯，因為這里面有很多冗余和試錯。我們2010年的成本結(jié)構(gòu)好得不得了，你們一看就全都傻了，而原因是那時候我們沒想到凡客會成長這么快，我們都是在準備不足的情況下在做事情。2010年相比2009年的成長是300%，我們所有的戰(zhàn)線都是疲于作戰(zhàn)，完全是應(yīng)付，所以那時候成本結(jié)構(gòu)就特別好。
2011年我們做了一些長期的部署，特別是一些大庫的部署，我們意識到一個問題：如果我們現(xiàn)在不布署，在未來兩年會遇到災(zāi)難性的事情。就算用2009、2010年那時候的工作狀態(tài)，也不可能抵御那樣的危機。我跟他們開玩笑，我從1億到3億的時候，表面上是160%的增長，從3億到12億的時候，是300%的增漲，但絕對值上增加了9億，今年絕對數(shù)值上的增漲實在是太大了。表面上你看到增長速度放緩了。不錯!但它后面的絕對值非常大。
問：投資圈評價互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主要標準就是看成長速度，凡客現(xiàn)在還在投入階段，還沒有上市，你們還在等著讓資本市場認可，這點對你們構(gòu)不構(gòu)成壓力?
陳年：從投資的角度，因為凡客已經(jīng)有這么多的投資者，我已經(jīng)跟投資者打了這么長時間的交道，沒有任何壓力。大家對凡客的期待已經(jīng)從最初動短期期待改變了，現(xiàn)在大家越來越看中凡客的長期價值——凡客80%的銷售額來自二次購買，這在B2C行業(yè)里是沒有的。特別是最后一輪的投資者，他們關(guān)注長期的熱情，完全出乎我的意料。投資人沒有給我短期上市的壓力。他們跟我溝通的內(nèi)容就是說：你千萬別著急。
問：凡客內(nèi)部怎么看待去年冬天以來外界對你們的一片唱衰。
陳年：我們感覺是受了一次考驗，這對團隊來說其實是一個非常好的考驗，它像突然來了一個非常大的壓力，但團隊一下子接住了，沒事。整個團隊表現(xiàn)得很堅強。接住了。
其實不是因為大家來問這些問題，我們才來提出反思。公司內(nèi)部從去年七八月就開始說：我們最大的危險可能就是我們自己頭腦太熱。我們當時的總結(jié)就是：高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。
問：凡客從小公司發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有一萬人的大公司，面臨制度化的需要。你現(xiàn)在是不是到了一個關(guān)口：一方面要有制度，另一方面又要保持創(chuàng)新的精神。你有什么好辦法?
陳年：你正好說到我們的改革。以前我們只有兩個產(chǎn)品事業(yè)部，它的收入突然從幾千萬變到了好幾個億，但它還是這么大，它人在增加，但它里面人的權(quán)力、特別是一些基礎(chǔ)員工的權(quán)力就出現(xiàn)膨脹，一個小孩一夜之間就可以下上千萬的訂單。我們最后梳理這些年的情況，發(fā)現(xiàn)很多“八五后”在過去一年里下了很多三千萬以上的訂單。
認識到這個問題以后，我把兩個事業(yè)部拆為五個事業(yè)部，就是要解決你說的這個問題。培養(yǎng)五個領(lǐng)軍人物，讓他們像一個單獨的公司一樣，把責任全都壓在他們身上，此外還成立了三個生產(chǎn)中心。這就等于把我過去的兩個部門拆成了八個部門，或者說是八個事業(yè)公司。
我跟大家說得很明白，五個事業(yè)部不是到此為止。有一天，有可能會變成十個、或五十個事業(yè)部。
問：你的方法就是把他們拆小?
陳年：對。再拆小，必須拆小，給他們創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。另外就是成立數(shù)據(jù)中心。
凡客在六個月前成立了數(shù)據(jù)中心。跟統(tǒng)計局似的，每天看數(shù)據(jù)，所有的數(shù)據(jù)，看各個環(huán)節(jié)有沒有異常，它有一套標準。
在過去的系統(tǒng)里，我只關(guān)心幾個數(shù)：新用戶增長，老用戶重復(fù)購買，今天銷售多少，毛利多少。我就關(guān)心這些個數(shù)。供應(yīng)鏈的信息，雖然系統(tǒng)能呈現(xiàn)，但是它散落各地，很多供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)就是部門的人在看，它并沒有成為一個公司的一張網(wǎng)。
七月份成立的數(shù)據(jù)中心就是要把這些數(shù)據(jù)變成一張透明的、大家可以看到的“交通圖”——你要看所有的點上是不是有異常，然后這些情況是應(yīng)該公之于眾的。
數(shù)據(jù)中心在公司扮演的角色就是監(jiān)督控制。就是報警。它不能摻和到業(yè)務(wù)部門的工作中去。它只能說：你這個有異常，就要求業(yè)務(wù)部門解釋。
問：說到這個團隊，大家都知道你對那些從卓越帶出來的老部下感情很深。那對于新加入的人，你怎么對待?怎么培養(yǎng)他們的歸屬感?
陳年：我覺得大家討論問題有時候不講邏輯，我還是一個講邏輯的人：和我一起做卓越的那一批同事，他們在卓越就很努力，也相當于說是我培養(yǎng)起來的一個干部群體。我把他們帶來做凡客，一方面是大家的默契，另一方面，如果凡客能干成，也是對我做卓越做得不怎么樣、給我這批團隊的一個回報。但是凡客組織這么多資源，沒有新鮮血液是根本不可能完成的。老人在做服裝上沒有經(jīng)驗，對品牌打造這方面也經(jīng)驗欠缺，這些方面就是靠新鮮血液。
從另外一方面來說，我們能這么多年在一起創(chuàng)業(yè)，也是一個證明啊。如果大家的文化是不好的，是不健康的，如果我是非常摳的，那這些人怎么可能會跟我在一起呢。
問：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長速度太快了，幾年就長出一個萬人公司，這在傳統(tǒng)企業(yè)是不可想象的。這對管理者的挑戰(zhàn)是很大的。你怎么看?
陳年：這時候就要有自我管理。所以我為什么七月份說我們的團隊心浮氣躁，其實是指一種自我管理。我自己有一個觀點——所有的困難都是自我局限。比如你罵我一句，我非要跟你爭論半天，這就是一種自我局限。
為什么最近開始接受媒體采訪了，我肯定是有我的理由的，而且這些理由不是我的情緒被你逗起來了，我是覺得有必要做這件事。這公司已經(jīng)有一萬人的時候，我必須出來。因為他們需要知道CYE真相。如果只有一百人的時候，你就是把我罵破天了，我還真不理你。
問：2011這一年，你覺得收獲大嘛?
陳年：這一年……沒什么。就是事很多。
大概在2009年的時候，大家當時對凡客就已經(jīng)是“明星公司”的期待了，我記得有一次發(fā)獎大會的現(xiàn)場，大家都特別激動。我前一天自己準備發(fā)言稿的時候，寫到創(chuàng)業(yè)，想到的是“創(chuàng)業(yè)就是干好手頭的事”。
后來到了2010年，我覺得我們在內(nèi)部要解釋凡客的時候，我自己寫過說：每個人要在時間的長河里，都是平凡的過客。所以這也是對自我價值的一個要求。
七八個月前，在我們一次很重要的會上，我又講了一段話，說我們少一些錯亂迷失，少一些自我膨脹。這兩句其實都有所指的。我們期待一個特別大的驚喜，但不要過于膨脹，如果那個驚喜沒有來，也不要錯亂迷失。
我很慶幸自己七月份前能注意到凡客存在的危機。不是現(xiàn)在出了事才來說這些話。這些事現(xiàn)在已經(jīng)一一應(yīng)對了。
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