一部利豐集團的百年發(fā)展史，可以說是香港近現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的一個經(jīng)典縮影。從最初創(chuàng)辦時的貿(mào)易中間商，變身全球供應(yīng)鏈的管理者，從舊式家族經(jīng)營轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化企業(yè)管理，利豐三代管理層準確地把握住經(jīng)濟變動的脈搏，不斷審視自身存在的必要性，成功把一個別人眼中的“夕陽產(chǎn)業(yè)”做成了“日不落帝國”，成為全球最大的消費品貿(mào)易公司。
持續(xù)前進的秘密武器：零起點再出發(fā)的“三年計劃”
近年來企業(yè)管理的一種最新發(fā)展思潮，就是從現(xiàn)在先跳到將來，先考慮未來世界經(jīng)濟的總體環(huán)境，確定公司在這種大氣候中的發(fā)展模式和發(fā)展目標，再向后計劃。利豐的三年計劃就融合了這種思想，從三年后的目標出發(fā)，回望企業(yè)現(xiàn)況，找出差距，然后利用SWOT分析方法，分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strengths)、弱點(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)，揚長避短，利用機會，制訂企業(yè)跨越距離的發(fā)展策略。
與其他公司相比，利豐集團企業(yè)管理的一個最重要特點，就是管理層馮國經(jīng)、馮國綸兄弟對公司發(fā)展實施有目標規(guī)定的“三年計劃”。
2010年，樂裕民曾這樣形容利豐的“三年計劃”：“每隔三年我們都會考慮公司革新的問題。我們花一年的時間去審視哪些要做出改變……我們想推倒一切，從頭再來。我們放眼未來，勾畫藍圖，預(yù)見今后的貿(mào)易將如何發(fā)展，并考慮公司會遇到經(jīng)濟衰退等等其他問題嗎?我們志存高遠，放眼未來，為公司尋找發(fā)展的方向。如果我們發(fā)現(xiàn)存在缺陷，便會通過變革來彌補。為此我們形成了一套戰(zhàn)略，而此戰(zhàn)略一旦形成，我們將會貫徹執(zhí)行。雖然這個過程非常繁瑣，但這恰恰是利豐的成功之道”。
利豐集團董事總經(jīng)理馮國綸認為，公司經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型，深深明白到市場環(huán)境變化莫測，所以每次做“三年計劃”時，都要從最低的一層開始思想：“這個生意是否值得做下去?”零起點計劃，雖然較為繁復和耗時，但優(yōu)點是計劃在沒有包袱的情況下做出來，使企業(yè)管理層保持清醒，真正根據(jù)最新環(huán)境和企業(yè)狀況，評估和展望企業(yè)的將來。
“三年計劃”的最初意念，是來自中國政府關(guān)于國家發(fā)展的五年計劃。自中華人民共和國建立以來的數(shù)十年間，國家一直對經(jīng)濟發(fā)展制定五年計劃。馮氏兄弟認為，這種體系“可以使公司向前看，但又不會看得太遠。”一個固定年期的計劃有助企業(yè)達成中長期的目標，使企業(yè)有計劃地成長。這個固定年限的計劃可使企業(yè)訂立特定的經(jīng)營目標，并按照目標有步驟、有組織地進行，并使企業(yè)轉(zhuǎn)型和改造成為企業(yè)持續(xù)工作的一部分。但是，如果按照國家以五年為期做計劃，對企業(yè)來說年期太長，有可能令企業(yè)跟企業(yè)快速轉(zhuǎn)變的市場脫節(jié)，計劃脫離實現(xiàn)環(huán)境;而如果計劃的年期只有一兩年的話，計劃目標就會太短視，缺乏讓計劃深化和貫徹的時間。因此，取其平衡，以三年為計劃年期：第一年是計劃和開展;第二年是整個企業(yè)努力落實計劃，爭取達到目標;第三年達到目標并做檢討。三年給予企業(yè)各個部門回轉(zhuǎn)的空間，應(yīng)付與計劃有所不同的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，并把握最適合的時機去達到目標。
2008年4月，馮國經(jīng)在接受臺灣《商業(yè)周刊》采訪時表示：“如果公司要管理得好，你一定要有你的Regularity(規(guī)律、節(jié)奏)，不能今天是這樣，明天是那樣。但這不表示我們沒有危機感。所以我們變，從穩(wěn)定追求平衡，就用‘三年計劃’。計劃訂下來，就三年不變，三年來一次大變。ZeroBase(零基計劃)造好之后又Regular。”“在快速移動的世界中進行計劃，需要不斷反應(yīng)變化，也需要提供足夠的穩(wěn)定性來執(zhí)行計劃。快速流動的資訊以及變動的環(huán)境是為了回應(yīng)風向的些微變化，但是，一艘回應(yīng)所有風向變化的船只永遠到不了岸邊，所以，船長需要訂一個目標，使全體船員專心一致地朝向目標，然后，再定期重新評估所在位置并做出修正。”
馮國綸在美國讀MBA時曾聽到一個很有名的故事：一家制造馬鞭的企業(yè)，一門心思去研究如何做好馬鞭，把馬鞭做得出神入化，但卻不知道世道已發(fā)生變化，社會已不再需要馬鞭了，結(jié)果這家企業(yè)最后被迫倒閉，這個故事說明了解市場環(huán)境的極端重要性。馮國經(jīng)兄弟認為，等到環(huán)境轉(zhuǎn)變才想到要去適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)，只是屬于小學級、中學級企業(yè);能夠事前預(yù)測到環(huán)境的轉(zhuǎn)變，提前改造企業(yè)使之去適應(yīng)未來環(huán)境的轉(zhuǎn)變，才屬大學級企業(yè)。因此，利豐決定每三年停下來全面檢討一次，看是否需要改造自己。
馮國綸解釋說：“我們有固定的三年計劃。計劃的思想就是我們不想轉(zhuǎn)移目標，我們想明確目標。在每個‘三年計劃’開始的時候，我們坐下來從根本上觀察公司的業(yè)務(wù)。我們用倒推計劃的方法，先確定三年時間內(nèi)想達到的目標，找出我們現(xiàn)在與未來目標之間的差距，然后再看要達到目標我們必須做些什么。”利豐“三年計劃”的制訂，大致分四個步驟：
第一，通過環(huán)境分析預(yù)測三年后企業(yè)發(fā)展的基本景觀
任何企業(yè)的發(fā)展都脫離不了現(xiàn)實經(jīng)營環(huán)境。因此，利豐的“三年計劃”首先從環(huán)境分析入手，包括對企業(yè)未來三年的出口市場、采購市場、外匯變動、產(chǎn)品技術(shù)、資訊技術(shù)、客戶乃至消費者的需求等各種因素的深入分析，描繪出三年以后的經(jīng)營環(huán)境，即企業(yè)發(fā)展的基本景觀。
第二，從公司的愿景出發(fā)，根據(jù)預(yù)測的企業(yè)環(huán)境景觀制訂具挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標
公司的愿景是一個帶領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營的長期方向，然后根據(jù)方向和環(huán)境制訂計劃目標。利豐的愿景是：“為世界各地企業(yè)和消費者提供合適、合時和合價的消費產(chǎn)品的最佳貿(mào)易公司。”從這一愿景出發(fā)，利豐在每個“三年計劃”都將根據(jù)未來企業(yè)環(huán)境變化制訂出發(fā)展目標。這一目標首先應(yīng)該是可達到的，因為如果目標與企業(yè)的客觀實際情況不符，無法達到，這對企業(yè)沒有任何好處;其次，這一目標必須具挑戰(zhàn)性，因為在一個高速轉(zhuǎn)變的環(huán)境中，不思進取的經(jīng)營將不可能保證企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先。利豐認為，一個具挑戰(zhàn)性的目標能鼓勵公司管理層和員工走出舒適的環(huán)境，通過尋找新市場和新經(jīng)營方法，達成更高的目標。而要挑戰(zhàn)極限，企業(yè)就必須走出過去成功的模式和框框，探索發(fā)展的新途徑、新方法。
第三，從公司目標回望企業(yè)現(xiàn)況，找出差距，制訂跨越距離的策略
馮國綸表示，近年來美國企業(yè)管理的一種最新發(fā)展思潮，就是從現(xiàn)在先跳到將來，先考慮未來世界經(jīng)濟的總體環(huán)境，確定公司在這種大氣候中的發(fā)展模式和發(fā)展目標，再向后計劃。利豐的“三年計劃”就融合了這種思想，從三年后的目標出發(fā)，回望企業(yè)現(xiàn)況，找出差距。然后利用SWOT分析方法，分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strengths)、弱點(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)，揚長避短，利用機會，制訂企業(yè)跨越距離的發(fā)展策略。
馮國綸強調(diào)，運用逆向思維制訂的“跨越距離策略”需要有新思維。他舉了一個生動例子說明這個問題：“我們從這里(利豐公司位于長沙灣的利豐大廈總部)到九龍尖沙嘴，如果給定3個小時，可以考慮以跑步的方法達到目標。但是，如果只給15分鐘，再用跑步這種舊思維就無法按時到達目的地，因此必須有新思維，如考慮以‘打的’的方法實現(xiàn)。”他認為，往后推的計劃，有利于推動企業(yè)運用非常規(guī)的新方法或新途徑實現(xiàn)目標。例如，利豐在1996年至1998年的“三年計劃”中，就是突破了以往企業(yè)內(nèi)部增長模式，通過收購天祥洋行，使之融合到集團之內(nèi)而達到營業(yè)額和盈利倍增的目標。
第四，根據(jù)策略組織實施計劃，并因應(yīng)環(huán)境改變修訂策略
策略一旦確定，就需要切實推行，組織實施，包括投入資源、人力，制訂實施時間表，公司各部門如何改變組織架構(gòu)去配合策略的實施等等。當然，利豐的“三年計劃”并非一成不變，而是因應(yīng)客觀環(huán)境變化去做適當調(diào)整。如2000年，利豐碰上收購Colby集團的難得機會，雖然此項收購事前并未列入計劃，并且也因而使公司未能實現(xiàn)計劃的部分預(yù)期目標，但利豐相信該項收購將像收購天祥洋行一樣，長遠看會給公司帶來更大效益，因此迅速展開有關(guān)收購。
自1992年上市以來，利豐貿(mào)易經(jīng)歷了六個“三年計劃”，總體而言取得了成功。其實，利豐的“三年計劃”自1989年私有化時已開始實施。經(jīng)過三年時間，利豐完成結(jié)構(gòu)重組計劃，將集團的貿(mào)易業(yè)務(wù)分拆上市。上圖是歷次“三年計劃”的具體目標及實現(xiàn)情況。
獨特的組織架構(gòu)：大恐龍變小快靈
貿(mào)易公司具有不同于其他行業(yè)的超級靈活性，100人規(guī)模的公司已算中大型貿(mào)易企業(yè)，超過5000人的利豐貿(mào)易，如何克服尾大不掉?利豐尋找到一個真正“以顧客為中心”的解決方案，以部門為基本運作單位，盡可能令整個部門集中服務(wù)一個客戶。整個公司有上百個單位，各自組成盈利中心，由不同的企業(yè)家管理他們擅長的范疇，滿足香港人“人人都想當老板”的企業(yè)家精神。從管理學的角度看，這是一種很扁平的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，具有高度的靈活性及競爭力，正如馮國經(jīng)所說，這是一種“即插即用型”的組織結(jié)構(gòu)。
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