在企業(yè)管理中，馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸兄弟極為重視以客戶主導(dǎo)，高度重視企業(yè)家精神。他們的這些管理哲學(xué)形成了利豐獨(dú)特的企業(yè)管理架構(gòu)和管理機(jī)制：
第一，建立靈活而以客戶為中心的組織營(yíng)運(yùn)架構(gòu)
1973年上市以后，利豐逐漸建立起以客戶為中心而不是按地區(qū)劃分的組織營(yíng)運(yùn)架構(gòu)。目前，利豐擁有超過(guò)250～300個(gè)分組專注于特定的客戶需求，每個(gè)分組的運(yùn)作就像一個(gè)獨(dú)立企業(yè)，分組經(jīng)理?yè)碛谐浞值臎Q策權(quán)以滿足顧客快速變化的需求。1998年，馮國(guó)經(jīng)在接受美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)，對(duì)利豐所建立的以客戶為中心的組織營(yíng)運(yùn)架構(gòu)曾有一個(gè)清楚的說(shuō)明：
“我們公司的基本運(yùn)作單位是部門。我們盡可能令整個(gè)部門集中服務(wù)一個(gè)客戶。我們也會(huì)把較小的但有相同需求的客戶集中在一起，并成立一個(gè)部門只為他們提供服務(wù)。例如，我們有一個(gè)名為‘主題商店’的部門專門為華納兄弟商店(WarnerBrothersStores)和雨林咖啡館(RainforestCafe)之類的客戶提供服務(wù)。這種圍繞客戶而建立的組織結(jié)構(gòu)十分重要，因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是為每個(gè)顧客度身定造一條價(jià)值鏈。
“因此，以顧客為中心的部門是我們公司組織架構(gòu)的基礎(chǔ)。來(lái)看看Gymboree部門，這是我們最大的部門之一。該部門經(jīng)理廖瑞霞和她部門總部的人員擁有自己位于香港利豐大廈內(nèi)的獨(dú)立辦公室。如果你經(jīng)過(guò)他們的辦公室，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大約有40人全神貫注地為Gymboree工作，通過(guò)每張辦公桌上的計(jì)算機(jī)軟件直接與Gymboree Cye聯(lián)系。全體職員被分成幾個(gè)專門小組，分別負(fù)責(zé)技術(shù)支援、審批銷售、原材料采購(gòu)、質(zhì)量保證和船運(yùn)工作。由于Gymboree從中國(guó)內(nèi)地、菲律賓和印尼購(gòu)買大量產(chǎn)品，因此，廖瑞霞會(huì)派駐小組到上述國(guó)家的公司分支機(jī)構(gòu)。在與公司有貿(mào)易往來(lái)的26個(gè)國(guó)家或地區(qū)中，她在其中的5個(gè)地區(qū)均擁有自己的小組，而職員是由她自己聘請(qǐng)的，這樣，如果她需要從某一個(gè)國(guó)家(如印度)進(jìn)貨，該處的分支機(jī)構(gòu)就會(huì)幫她完成。”
第二，建立有利于發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)營(yíng)運(yùn)機(jī)制
作為一家具有輕型資產(chǎn)特性的大型貿(mào)易公司，利豐集團(tuán)獲得迅速發(fā)展的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：其一是在快速多變的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境中如何能保持靈活、有效的運(yùn)作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分發(fā)揮專業(yè)人才的創(chuàng)業(yè)精神。因此，利豐在公司組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)方面，以規(guī)模細(xì)小的產(chǎn)品部門為基礎(chǔ)，并重視創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮。每個(gè)部門約經(jīng)營(yíng)2000萬(wàn)至5000萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)，并由一位具有領(lǐng)導(dǎo)才能的企業(yè)家來(lái)負(fù)責(zé)管理，這位領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)像管理自己的公司一樣來(lái)管理這個(gè)部門。
馮國(guó)綸說(shuō)：“我們稱這些分公司的經(jīng)理們?yōu)椤∽饦s’(LittleJohnWaynes，是一個(gè)著名的美國(guó)好萊塢演員，經(jīng)常扮演具有勇氣和愛(ài)國(guó)精神的人物)——他們總想到外面用槍打壞蛋。他們不愿意待在這里(指辦公室)簽署類似支票的東西，并且擁有市場(chǎng)營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)——他們不是行政人員�！庇民T國(guó)經(jīng)的話說(shuō)：“我們所聘請(qǐng)的那些人，他們?nèi)舨辉诶S工作的話，便會(huì)開公司經(jīng)營(yíng)自己的生意。”正如哈佛商學(xué)院案例《利豐貿(mào)易》所指出：“(利豐)大部分頂尖的貿(mào)易員工——事業(yè)部經(jīng)理、產(chǎn)品組別經(jīng)理和執(zhí)行董事——都有能力建立自己的貿(mào)易公司并與‘利豐貿(mào)易’競(jìng)爭(zhēng)。”因此，利豐必須設(shè)計(jì)一套有效的營(yíng)運(yùn)機(jī)制去留住這些經(jīng)理，并發(fā)揮他們的創(chuàng)業(yè)精神。
馮國(guó)綸說(shuō)：“雖然我們?cè)诿绹?guó)讀書，但我們覺(jué)得商業(yè)機(jī)構(gòu)是社會(huì)的環(huán)節(jié)，不可脫離社會(huì)道德及人際關(guān)系。畢業(yè)回港后，發(fā)現(xiàn)香港和美國(guó)有很多不同的地方，如中國(guó)人做老板的心理很強(qiáng)，而且在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要與人競(jìng)爭(zhēng)。”因此，馮氏兄弟將利豐的每一個(gè)運(yùn)作單位當(dāng)作是一家小型公司對(duì)待，以便與外間的公司競(jìng)爭(zhēng)，而利豐對(duì)每一個(gè)運(yùn)作單位都給予很大的支援。“這就像中國(guó)人所說(shuō)的‘如虎添翼’。員工會(huì)覺(jué)得自己是老板，百分百發(fā)揮到最好，而我們則提供很大的財(cái)力支援他們。他們會(huì)覺(jué)得，幫利豐打工好過(guò)自己做生意�！�
從管理學(xué)的角度看，這是一種很扁平的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，具有高度的靈活性及競(jìng)爭(zhēng)力。正如馮國(guó)經(jīng)所說(shuō)，這是一種“即插即用型”的組織結(jié)構(gòu)，可以在實(shí)際操作中運(yùn)行一個(gè)而關(guān)閉另一個(gè)，或者說(shuō)，“能在一夜之間創(chuàng)造或毀掉一個(gè)團(tuán)隊(duì)”。馮國(guó)經(jīng)在經(jīng)營(yíng)管理中繼承了父親馮漢柱的觀點(diǎn)：管理是一條雙程道──你照顧員工，員工自會(huì)照顧你。要Cye管理一間地域上分隔甚遠(yuǎn)的公司，關(guān)鍵是經(jīng)常為員工提供優(yōu)良的培訓(xùn)以及保持緊密的聯(lián)系和溝通。團(tuán)隊(duì)合作相當(dāng)重要，一家擁有上萬(wàn)員工的跨國(guó)公司，絕不可能只由一兩人制訂所有決策。馮國(guó)經(jīng)明白大多數(shù)香港人最終都想當(dāng)老板，因此馮氏兄弟把利豐重組，以迎合這些“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”。
第三，建立一套靈活而有激勵(lì)性的薪酬福利制度
利豐在賦予部門經(jīng)理獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的同時(shí)，亦設(shè)計(jì)出一套靈活而完善的薪酬福利制度，將公司的業(yè)績(jī)與員工的升職和薪酬掛鉤。無(wú)論是不同等級(jí)或是流動(dòng)員工，利豐都會(huì)根據(jù)員工當(dāng)年的工作表現(xiàn)及分組業(yè)績(jī)來(lái)給予報(bào)酬，甚至可以說(shuō)，利豐管理層員工的收入是沒(méi)有封頂?shù)�。馮國(guó)綸表示，高收入是留住高層員工的必要條件，利豐龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、行政的支援和與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬制度能幫助頂尖的貿(mào)易員工賺取比他們自己經(jīng)營(yíng)一家小公司更多的收入。
在這一制度下，利豐的高層員工的流失率是相當(dāng)?shù)偷�。利豐執(zhí)行董事陳浚霖表示，利豐的重點(diǎn)是留住產(chǎn)品組別經(jīng)理和事業(yè)部經(jīng)理，因?yàn)樗麄兙S系著利豐和客戶以及供應(yīng)商之間極為重要的聯(lián)系。
第四，在充分分權(quán)的基礎(chǔ)上保持嚴(yán)格的中央監(jiān)控體制
必須指出的是，利豐的管理體制，實(shí)際上是一個(gè)嚴(yán)格的中央監(jiān)控與充分權(quán)利下放相結(jié)合的體系。所有的產(chǎn)品小組都可充分運(yùn)用公司所下放的權(quán)力自行運(yùn)作，但有兩件事則是必須經(jīng)過(guò)公司總部的，這就是財(cái)務(wù)控制和信息管理。從另一方面來(lái)說(shuō)，利豐總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、信息科技和行政等工作，對(duì)從事貿(mào)易服務(wù)的前線100多個(gè)產(chǎn)品小組給予強(qiáng)有力的支援服務(wù)。為了促進(jìn)全球各個(gè)地區(qū)跨部門的溝通和協(xié)調(diào)，利豐的政策委員會(huì)定期召開會(huì)議，由各區(qū)域部門經(jīng)理商討重要的決策行動(dòng)，并負(fù)責(zé)向其屬下部門傳遞整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的信息。利豐的中央數(shù)據(jù)庫(kù)記載了全球所有與公司有聯(lián)系的生產(chǎn)商的記錄，利豐通過(guò)其在全球40個(gè)國(guó)家或地區(qū)的80家辦事處的合作，可以為客戶尋找到最佳的生產(chǎn)元件與生產(chǎn)方式，為客戶提供最佳的供應(yīng)鏈方案。利豐的這種管理體制，兼具小公司的靈活性，同時(shí)又有大公司實(shí)力雄厚的財(cái)政及信譽(yù)支援。
崇尚內(nèi)部“企業(yè)家精神”
跟高科技行業(yè)一樣，我們消費(fèi)品行業(yè)也是變化很大的。我們的客戶即零售商，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和季節(jié)更替，要迅速做出不同款式或味道的產(chǎn)品，這就要求我們必須快速供貨。
一個(gè)貿(mào)易公司要做得靈活，組織架構(gòu)不能太大。一個(gè)人也可以做一個(gè)貿(mào)易公司，100個(gè)人已經(jīng)是一個(gè)中大型的貿(mào)易公司了。而我們現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)有35000多人，貿(mào)易采購(gòu)部有10000多人。站在零售商的角度看你，一定覺(jué)得你會(huì)反應(yīng)很慢。要把一個(gè)架構(gòu)變得既有大公司的優(yōu)勢(shì)，又有小公司的靈活，利豐建立了一種很特殊的組織架構(gòu)。
利豐算是全世界最大的消費(fèi)品貿(mào)易公司，我們的客戶在消費(fèi)品行業(yè)都互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他們都找同一家貿(mào)易公司為自己服務(wù)，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)肯定是經(jīng)過(guò)很多考慮的。一方面，要找一個(gè)有實(shí)力的貿(mào)易公司，可以保證持續(xù)供應(yīng)產(chǎn)品，因?yàn)樗挟a(chǎn)品完全由供應(yīng)商來(lái)供應(yīng)，萬(wàn)一中斷，整個(gè)生意就陷入癱瘓，所以客戶要求供應(yīng)商一定要有信用。從這個(gè)角度看，客戶喜歡找利豐這樣大的有實(shí)力的貿(mào)易商。
但另一方面，你像恐龍一樣巨大，必定很不靈活，所以我們就把具體客戶分成不同的小組，讓客戶感覺(jué)到，利豐是有一些人專門為自己服務(wù)的。而且，為具體客戶服務(wù)的具體材料不會(huì)互相交流，有關(guān)客戶的情況一定要保密。
利豐集團(tuán)下屬的利豐貿(mào)易，現(xiàn)在大概有250～300個(gè)小組，每一個(gè)小組在運(yùn)營(yíng)的時(shí)候就像一個(gè)獨(dú)立的公司，只是沒(méi)有注冊(cè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照而已，在法律上不具有獨(dú)立性。部門主管的收入，都是根據(jù)他所做的生意跟利豐管理層預(yù)先制定的提成掛鉤，總收入沒(méi)有上限。這樣就可以讓他很靈活、很有企業(yè)家精神地去獨(dú)立運(yùn)作。部門主管可以決定是否接某個(gè)訂單，決定在哪里采購(gòu)零部件、雇用員工的數(shù)量、融資的辦法、物流配送的方式，都由這個(gè)小組自己說(shuō)了算。這是一種比較成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理的方式。
但是無(wú)論這個(gè)架構(gòu)如何扁平化，最后產(chǎn)品質(zhì)量如何、是否環(huán)保、是否合乎法規(guī)，都要這個(gè)部門主管去負(fù)責(zé)任。從這個(gè)角度看，公司總部又控制得很嚴(yán)格。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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