當戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起時，會有最大的贏面。單純的轉(zhuǎn)型雖然可以暫時進入一個藍海，但出得龍?zhí)度牖⒀ǎ�會陷入苦戰(zhàn)。如果配合創(chuàng)新的模式，轉(zhuǎn)型就會居高臨下。所以，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，從根本上講有賴于模式創(chuàng)新的成功。
麥考林經(jīng)歷曲折。1996年美國華平基金隨著大流，成立麥考林進入當時方興未艾的中國郵購市場。想不到郵購業(yè)在中國水土不服，國際知名郵購公司紛紛折戟沉沙，麥考林也同樣奄奄一息。為了扭轉(zhuǎn)敗局，華平等又向麥考林注入1300萬美元，成立電子商務(wù)網(wǎng)站“麥網(wǎng)”。然而，在經(jīng)歷了一輪“燒錢”運動后，承載著轉(zhuǎn)型重任的“麥網(wǎng)”，不幸成為眾多互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的一個。
一般企業(yè)，經(jīng)歷如此昂貴的轉(zhuǎn)型失敗，很可能就此一蹶不振。華平死馬當活馬醫(yī)，2001年找到了有郵購業(yè)經(jīng)驗但創(chuàng)業(yè)未果的顧備春，并留給他賬面上僅剩的兩三百萬美元。顧備春新官上任三把火，燒得企業(yè)活轉(zhuǎn)過來。第一，如同大部分成功的扭虧，顧備春大刀闊斧地裁減人員以降低成本;第二，一反郵購業(yè)常規(guī)，將目標人群從中小城市和農(nóng)村顧客，轉(zhuǎn)變?yōu)槎际邪最I(lǐng);第三，暫時放棄主打的服裝產(chǎn)品，改攻利潤更豐厚、渠道競爭較小的飾品，尤其是銀飾品。這三把火立竿見影，幾個月后麥考林就實現(xiàn)了正現(xiàn)金流，而且整個轉(zhuǎn)型過程基本沒有動用留下來的資金。
扭虧成功后，顧備春殺了個“回馬槍”，重新主打市場更大的服裝產(chǎn)品，并在2004年再次推出“麥網(wǎng)”，做成網(wǎng)上的“女性百貨店”，以便和郵購業(yè)務(wù)相配合。“再作馮婦”賣服裝，麥考林將經(jīng)營模式改變?yōu)椤翱焖贂r尚”(fast fashion)：夏季服裝售價在百元左右，但是均體現(xiàn)當季最流行的元素，設(shè)計在日本完成以實現(xiàn)差異化。為保證質(zhì)量并控制成本，麥考林主要向做出口外銷的服裝廠下單，買斷貨品，保證付款，這樣拿到比內(nèi)銷更便宜的外銷價格。
再次轉(zhuǎn)型成功，麥考林一不做二不休，遂進入競爭最激烈的服裝實體店領(lǐng)域。2006年6月，第一家店鋪開在上海浦東，立刻受到消費者的追捧，終日人頭攢動，生意異�；鸨�。隨后陸續(xù)在22個省市開出門店160多家，基本都在租金昂貴的一線賣場，雖然產(chǎn)品毛利較低，絕大部分店卻能靠走量做到盈利，并與另兩個渠道(郵購和Cye網(wǎng)站)的顧客形成良性循環(huán)。至此，麥考林成為國內(nèi)唯一的貫通三種不同渠道的零售商。這樣的多元渠道模式，具有高度不可復(fù)制性，吸引了沈南鵬的紅杉資本以絕對控股方式進入。
回顧麥考林的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，給我們幾個啟示。
第一，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往需要有新想法的新領(lǐng)導(dǎo)人，從商業(yè)史上看，這幾乎是定律了。最近，聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出重掌董事會，因為“聯(lián)想就是我的命”!這令人感動。三年來，聯(lián)想以戴爾為標桿，以國際職業(yè)經(jīng)理人來過渡，結(jié)果市場份額穩(wěn)中有降。顯然，阿梅里奧固守有功，但不足以成為聯(lián)想的郭士納。今日的聯(lián)想，需要的是全新的思路;楊元慶掛帥，希望能再次闖出一條新路來，正如他當年在國內(nèi)市場做的那樣。
第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不一定需要花費大量資金，關(guān)鍵是切入點要對頭。一些企業(yè)，說到轉(zhuǎn)型就認定是耗資不菲的事情，就好像說到做品牌就認為要投很多廣告費，只知其一，不知其二。麥考林的轉(zhuǎn)型說明，找到問題的癥結(jié)，轉(zhuǎn)型往往是自然而然的，與再投入多少關(guān)系不大。比如農(nóng)村市場，因為購物不便，在國外一直是郵購業(yè)的主力;但在中國，農(nóng)村購買力有限，不方便的郵政匯款往往是唯一付款方式，同時城市居民的購物需求，在很大程度上還未得到滿足。所以，麥考林當機立斷轉(zhuǎn)向“都市白領(lǐng)”，并無巨大投入即產(chǎn)生巨大效果。
第三，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有時像繞個圈子，看似是終點回到起點。比如麥考林最初放棄服裝做飾品，后來再次主打服裝，“麥網(wǎng)”曾被關(guān)掉又重起爐灶等。其實，外國人說“人不能兩次進入同一條河流”，中國人所謂“刻舟求劍”，都說明同樣的事情：在不同的時候做，就是完全不同的事情。以當時顧備春手頭的資金，要想在服裝界打翻身仗，殊為不易。而轉(zhuǎn)向銀飾品，毛利在50%以上，唯一的競爭對手是金鋪等實體店，價格至少要翻番。以這樣簡潔的方式切入一個藍海，資金不再是最大的瓶頸。但是，飾品畢竟是利基市場，雖如“還魂丹”般救了性命，接下來還是要靠正常的“食補”才能壯大，這時候以新的理念重回服裝業(yè)，完全合理。本來，在合適的時間做合適的事情，就是戰(zhàn)略的根本。
最重要的，是當戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起時，會有最大的贏面。單純的轉(zhuǎn)型(如從服裝轉(zhuǎn)入飾品)，雖然可以暫時進入一個藍海，但出得龍?zhí)度牖⒀�，還會陷入苦戰(zhàn)。如果配合創(chuàng)新的模式，比如聚焦都市白領(lǐng)、打造快速時尚、多渠道零售，轉(zhuǎn)型就會居高臨下。所以，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，從根本上講，有賴于模式創(chuàng)新的成功。
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