來(lái)源:《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》,2005年5月號(hào)
以農(nóng)村為主要突破口，提供農(nóng)民日常所需的周全商品服務(wù)，再充分利用網(wǎng)絡(luò)，加盟店回收當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品，由公司負(fù)責(zé)銷回城里。在“窮鄉(xiāng)僻壤”的遼西，“蒲公英”曾一度以驚人的速度擴(kuò)張著，卻最終因?yàn)榉N種的麻煩，進(jìn)入了冬眠期，它還在等待時(shí)機(jī)再次底層淘金。
遼西農(nóng)民程維賢的小店就在法庫(kù)縣城郊南外環(huán)的路邊，跟街頭巷陌無(wú)數(shù)的小賣部一樣，十幾平方米的旮旯里堆滿了城里人叫不出來(lái)牌子的日用品，只有門外掛著“蒲公英”字樣的招牌，提醒人們這家小賣部曾經(jīng)有過(guò)的戲劇性變化。
送上門的靠山
2002年下半年，程維賢的小店里接到一封“致廣大農(nóng)村朋友的信”，上面寫著：無(wú)論你要買啥、賣啥，還是有困難，都可以找“蒲公英”解決。這個(gè)看似財(cái)大氣粗的“蒲公英”，并非空降到鄉(xiāng)村的大公司，而是廣邀鄉(xiāng)村原有的小賣部、夫妻店加盟的連鎖體系。
“沈陽(yáng)蒲公英商貿(mào)有限公司”，2002年7月剛剛成立，注冊(cè)資本50萬(wàn)元，董事長(zhǎng)名叫王景權(quán)，原先在政府機(jī)關(guān)工作。“蒲公英”是全國(guó)第一家以村、屯小賣店為主要對(duì)象的加盟連鎖公司，經(jīng)營(yíng)范圍包括日用品、家用電器、服裝、食品、種子批發(fā)、零售、配送等。
成立伊始，“蒲公英”提出一個(gè)計(jì)劃：“百?gòu)S聯(lián)合，萬(wàn)店加盟，城鄉(xiāng)互動(dòng)，雙向流通”�！鞍�?gòu)S聯(lián)合，萬(wàn)店加盟”是說(shuō)，在戰(zhàn)略上學(xué)習(xí)日本的“7-11”，整合當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有的小賣部，形成上規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)；以農(nóng)村為主要突破口，提供農(nóng)民日常所需的周全商品服務(wù)，通過(guò)批量采購(gòu)、長(zhǎng)期合作形成議價(jià)能力，與沈陽(yáng)、浙江等地的正規(guī)品牌日用品生產(chǎn)廠家協(xié)商，以低價(jià)大批量采購(gòu)。所謂“城鄉(xiāng)互動(dòng)，雙向流通”則是說(shuō)，由公司配送到各個(gè)村、屯加盟店，為充分利用網(wǎng)絡(luò)，加盟店還可以回收當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品，由公司負(fù)責(zé)銷回城里。
“蒲公英”的計(jì)劃，在程維賢這樣的小店主們眼里，頗具吸引力。進(jìn)貨難一直是困擾著他們的主要問(wèn)題，像這樣的村屯小店，通常一個(gè)月的銷量也就是千元左右，像樣的批發(fā)商根本不用正眼看，進(jìn)價(jià)高不說(shuō)，還很難進(jìn)到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的好貨，加上運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，同樣的東西在鄉(xiāng)下常常比城里還貴不少。市場(chǎng)上也有些配送的公司，但大都不太正規(guī)，進(jìn)什么就送什么，雖然便宜，但沒(méi)保障。
資金是小店主們的另一個(gè)苦處，在農(nóng)村，賒賬是很常見的，累積下來(lái)，那點(diǎn)流動(dòng)資金很輕易就被壓死了。如果有個(gè)大公司作靠山，真有點(diǎn)什么事情也有個(gè)周轉(zhuǎn)，這也是不少店主心里的小九九。
更有吸引力的是，“蒲公英”不收任何加盟費(fèi)。
在被很多人認(rèn)為是“窮鄉(xiāng)僻壤”的遼西，“蒲公英”以驚人的速度擴(kuò)張著。到2003年3月，加盟店就發(fā)展至3300家，法庫(kù)縣統(tǒng)共2500家小賣店，1500家門口掛起了“蒲公英”的牌子。王景權(quán)的幾位朋友看好其前景，入股追加了200萬(wàn)元投資和一座冷飲加工中心。并在法庫(kù)縣建成了2個(gè)商品配送中心，總面積2000多平方米，計(jì)劃每年將向連鎖的農(nóng)村小賣店配送1500多萬(wàn)元的商品。
市場(chǎng)的困惑
在前期的調(diào)研中，王景權(quán)發(fā)現(xiàn)，農(nóng)村商品種類少、質(zhì)次價(jià)高，導(dǎo)致了大量農(nóng)村購(gòu)買力流向城市。他認(rèn)為，如果提供更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更深入地開發(fā)農(nóng)民的需求，每家小賣店的月銷售額不應(yīng)是1000元，而是3000元，甚至是10000元。因此，他第一步便精心挑選，聯(lián)系了不少有一定品牌影響的食品和日用品，想“提高農(nóng)村的生活質(zhì)量”。
“蒲公英”得到了不少?gòu)S商的關(guān)注，經(jīng)過(guò)協(xié)商，通常“進(jìn)價(jià)與別的供貨商相比是最低的，起碼低5%，而且我們的加價(jià)率平均不會(huì)超過(guò)10%。”王景權(quán)說(shuō)。
但在加盟店主眼里，“蒲公英”的產(chǎn)品卻價(jià)高難賣。比如市場(chǎng)上5元一支的牙膏，蒲公英能以4.2元的價(jià)格上貨，問(wèn)題是對(duì)于農(nóng)民們來(lái)說(shuō)，高露潔跟中華沒(méi)什么區(qū)別，便宜最要緊。
王景權(quán)開始反思自己的商品定位，“當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)的確不發(fā)達(dá)，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——便宜不便宜？有時(shí)候心里明知道是假貨，只要便宜，也買�！�
王景權(quán)調(diào)整了定位，把假貨也當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將“優(yōu)質(zhì)廉價(jià)”的參照標(biāo)準(zhǔn)從一般的商品擴(kuò)大到偽劣商品。一種“紅梅”牌腐乳，是當(dāng)?shù)氐拿飘a(chǎn)品，農(nóng)村很少賣，“蒲公英”只賣2.2元，比當(dāng)?shù)赝廉a(chǎn)腐乳僅貴兩毛錢。一些人開始試著買來(lái)吃吃看，結(jié)果發(fā)現(xiàn)味道與便宜的土產(chǎn)腐乳大相徑庭，又香又軟。“紅梅”腐乳所到之處，很快便將土產(chǎn)腐乳趕下了柜臺(tái)。
可惜這樣的暢銷品并不在多數(shù)，“蒲公英”并未像預(yù)計(jì)那樣滿足甚至拓展加盟店的銷售量。從2002年10月到2003年4月，“蒲公英”營(yíng)業(yè)額超過(guò)900萬(wàn)元，已符合年配送1500萬(wàn)元的計(jì)劃進(jìn)展，但平攤到3000多家加盟店頭上，每家大約每月500元，只能滿足一半的需求。
小馬拉大車
這并不能都?xì)w咎于商品采購(gòu)的問(wèn)題，在管理和配送上，“蒲公英”都處于“小馬拉大車”的狀態(tài)，處處力有不逮。
創(chuàng)辦初期，公司共置辦了16輛配送車，聘用70多個(gè)工作人員，工資、辦公場(chǎng)所加上兩個(gè)配送中心的租賃維護(hù)費(fèi)用，總共花了一百幾十萬(wàn)元，資金已所剩不多。
而大規(guī)模建立網(wǎng)絡(luò)，以規(guī)模效應(yīng)降低采購(gòu)成本，這是一開始就固化在“蒲公英”的盈利模式中的重要策略。隨著網(wǎng)絡(luò)的順利拓展，王景權(quán)很快就發(fā)現(xiàn)，自己面臨著要用幾十個(gè)人、十幾輛車管理一個(gè)3000多家網(wǎng)點(diǎn)的連鎖體系的問(wèn)題。
用王景權(quán)自己的話來(lái)說(shuō)，他“對(duì)于管理連鎖小賣店其實(shí)不把握”。在開業(yè)之初，對(duì)加盟店主是有個(gè)培訓(xùn)，但主要限于經(jīng)營(yíng)方式上的理解，對(duì)具體的貨架擺放、銷售技巧、品牌概念等細(xì)節(jié)都沒(méi)有涉及。本身經(jīng)驗(yàn)也不豐富的管理團(tuán)隊(duì)，面對(duì)幾千位對(duì)何謂“連鎖商店”毫無(wú)概念的小賣店主，不得不選擇“粗放”式的管理。
加盟店主們能夠直接地感受到的問(wèn)題，就是“配送慢”。程維賢這樣評(píng)價(jià)：“我們今天要的貨，經(jīng)常3天才能送到。目前法庫(kù)縣城專門送貨的企業(yè)大小有十多家，人家近的小賣店當(dāng)天送貨，鄉(xiāng)下也能在第二天送到�！�
法庫(kù)縣19個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)309個(gè)村，最遠(yuǎn)的加盟店離縣城倉(cāng)儲(chǔ)中心有50多公里。16輛車每輛平均分管150-200家店，員工稱為“跑片”，就是每輛車每天負(fù)責(zé)一個(gè)鄉(xiāng)的全部配送，沒(méi)日沒(méi)夜地跑也要三天才能輪一遍。
當(dāng)初，“蒲公英”自己建物流配送中心，不是因?yàn)槭袌?chǎng)上沒(méi)有公司提供這種服務(wù)，而是因?yàn)橥醪龣?quán)嫌其他配送小公司“不專業(yè)”，看不上他們隨便用輛三輪貨車或四輪貨車就拉貨。所以，“蒲公英”的車都是箱式貨車，價(jià)格昂貴。每輛車配一名司機(jī)，公司供起來(lái)已經(jīng)很吃力，加聘司機(jī)倒班更不可能。
店主們抱怨，公司更是滿腹委屈。這些小店分布得遠(yuǎn)不說(shuō)，每次訂貨量還細(xì)碎。貨物從義烏等地采購(gòu)到后，千里迢迢運(yùn)到縣城的倉(cāng)儲(chǔ)中心，再根據(jù)小賣店的訂單，跑幾十里地送到鄉(xiāng)下。平均每次配送到各個(gè)店的貨物還不足千元，而且越偏遠(yuǎn)的店往往進(jìn)貨量越少，少的只有幾十塊�！坝袝r(shí)候送趟貨，利潤(rùn)還不夠油錢呢�！�
回購(gòu)理論輸給了實(shí)踐
原先被王景權(quán)寄予厚望的“回購(gòu)”業(yè)務(wù)也進(jìn)展不利。
在開始的計(jì)劃中，回購(gòu)的主要目的一是“讓農(nóng)民手里有錢，擁有更強(qiáng)的消費(fèi)能力”，二是降低物流成本，充分利用返程的運(yùn)力。主要的收購(gòu)種類是當(dāng)?shù)氐拿仆撂禺a(chǎn)。
運(yùn)作方式是：先向加盟店說(shuō)明收購(gòu)的種類、標(biāo)準(zhǔn)，由他們負(fù)責(zé)平時(shí)的收購(gòu)工作，甚至可以不收到店里，只要把消息反饋給總公司，運(yùn)貨車來(lái)的時(shí)候一起收上來(lái)；然后公司進(jìn)行簡(jiǎn)單加工，在沈陽(yáng)市內(nèi)設(shè)立農(nóng)副、土特產(chǎn)品專賣店，進(jìn)行銷售。“濕花生收購(gòu)價(jià)每斤大約8毛錢，回收到縣城的配送中心，晾干加工后的花生米價(jià)格可達(dá)到每斤5塊錢�！蓖蹙皺�(quán)相當(dāng)看好這塊的贏利。
但執(zhí)行過(guò)程卻困難重重，農(nóng)產(chǎn)品季季不同，回購(gòu)上來(lái)要烘干、晾曬，公司疲于應(yīng)付這些初級(jí)加工的“粗活”。在初期資金有限，沒(méi)辦法同時(shí)開設(shè)專賣店，銷售渠道沒(méi)有建立起來(lái)，只好派人去做推銷，在集貿(mào)市場(chǎng)賣，或者賣給大中院校的食堂。這些事情牽扯了“蒲公英”不少的精力。
回購(gòu)給物流也添了不少麻煩，雖然回來(lái)不放空車，但是一輛車到第一家店卸點(diǎn)兒貨，再裝點(diǎn)兒回購(gòu)的貨，到下一家再卸再裝，沒(méi)走幾家店，車廂里面就亂套了。
2003年4月，正是一身蟻的“蒲公英”不期遭遇了“非典”。不少村子把路挖斷，甚至放倒大樹，不許配送車進(jìn)村。大量食品積壓在配送中心的倉(cāng)庫(kù)里，直到過(guò)了保質(zhì)期。高速的擴(kuò)展令“蒲公英”幾乎是傾囊而出，居高不下的物流成本、微薄的利潤(rùn)空間使現(xiàn)金流非常脆弱，于是，“非典”成了壓倒駱駝的最后一根稻草。
沒(méi)現(xiàn)金了，已經(jīng)談好的配送項(xiàng)目被終止，采購(gòu)額和銷售額急劇萎縮，夏天還沒(méi)有過(guò)完，王景權(quán)就賣掉了配送車。
到2003年年底，程維賢已經(jīng)看不到“蒲公英”的配送車，小店恢復(fù)了往日的樣子，他猜想，“早就黃了吧！”但其實(shí)“蒲公英”并沒(méi)死，一年多來(lái)，王景權(quán)用剩余資金維持公司的日常辦公。像冬眠的動(dòng)物等待春天，他在等，等農(nóng)村市場(chǎng)慢慢成熟起來(lái)，等新的投資帶來(lái)重振雄風(fēng)的機(jī)會(huì)。
