來源:《21世紀商業評論》,2005年5月號
以農村為主要突破口，提供農民日常所需的周全商品服務，再充分利用網絡，加盟店回收當地農產品，由公司負責銷回城里。在“窮鄉僻壤”的遼西，“蒲公英”曾一度以驚人的速度擴張著，卻最終因為種種的麻煩，進入了冬眠期，它還在等待時機再次底層淘金。
遼西農民程維賢的小店就在法庫縣城郊南外環的路邊，跟街頭巷陌無數的小賣部一樣，十幾平方米的旮旯里堆滿了城里人叫不出來牌子的日用品，只有門外掛著“蒲公英”字樣的招牌，提醒人們這家小賣部曾經有過的戲劇性變化。
送上門的靠山
2002年下半年，程維賢的小店里接到一封“致廣大農村朋友的信”，上面寫著：無論你要買啥、賣啥，還是有困難，都可以找“蒲公英”解決。這個看似財大氣粗的“蒲公英”，并非空降到鄉村的大公司，而是廣邀鄉村原有的小賣部、夫妻店加盟的連鎖體系。
“沈陽蒲公英商貿有限公司”，2002年7月剛剛成立，注冊資本50萬元，董事長名叫王景權，原先在政府機關工作。“蒲公英”是全國第一家以村、屯小賣店為主要對象的加盟連鎖公司，經營范圍包括日用品、家用電器、服裝、食品、種子批發、零售、配送等。
成立伊始，“蒲公英”提出一個計劃：“百廠聯合，萬店加盟，城鄉互動，雙向流通”。“百廠聯合，萬店加盟”是說，在戰略上學習日本的“7-11”，整合當地現有的小賣部，形成上規模的銷售網絡；以農村為主要突破口，提供農民日常所需的周全商品服務，通過批量采購、長期合作形成議價能力，與沈陽、浙江等地的正規品牌日用品生產廠家協商，以低價大批量采購。所謂“城鄉互動，雙向流通”則是說，由公司配送到各個村、屯加盟店，為充分利用網絡，加盟店還可以回收當地農產品，由公司負責銷回城里。
“蒲公英”的計劃，在程維賢這樣的小店主們眼里，頗具吸引力。進貨難一直是困擾著他們的主要問題，像這樣的村屯小店，通常一個月的銷量也就是千元左右，像樣的批發商根本不用正眼看，進價高不說，還很難進到質優價廉的好貨，加上運輸的費用，同樣的東西在鄉下常常比城里還貴不少。市場上也有些配送的公司，但大都不太正規，進什么就送什么，雖然便宜，但沒保障。
資金是小店主們的另一個苦處，在農村，賒賬是很常見的，累積下來，那點流動資金很輕易就被壓死了。如果有個大公司作靠山，真有點什么事情也有個周轉，這也是不少店主心里的小九九。
更有吸引力的是，“蒲公英”不收任何加盟費。
在被很多人認為是“窮鄉僻壤”的遼西，“蒲公英”以驚人的速度擴張著。到2003年3月，加盟店就發展至3300家，法庫縣統共2500家小賣店，1500家門口掛起了“蒲公英”的牌子。王景權的幾位朋友看好其前景，入股追加了200萬元投資和一座冷飲加工中心。并在法庫縣建成了2個商品配送中心，總面積2000多平方米，計劃每年將向連鎖的農村小賣店配送1500多萬元的商品。
市場的困惑
在前期的調研中，王景權發現，農村商品種類少、質次價高，導致了大量農村購買力流向城市。他認為，如果提供更多優質的產品，更深入地開發農民的需求，每家小賣店的月銷售額不應是1000元，而是3000元，甚至是10000元。因此，他第一步便精心挑選，聯系了不少有一定品牌影響的食品和日用品，想“提高農村的生活質量”。
“蒲公英”得到了不少廠商的關注，經過協商，通常“進價與別的供貨商相比是最低的，起碼低5%，而且我們的加價率平均不會超過10%。”王景權說。
但在加盟店主眼里，“蒲公英”的產品卻價高難賣。比如市場上5元一支的牙膏，蒲公英能以4.2元的價格上貨，問題是對于農民們來說，高露潔跟中華沒什么區別，便宜最要緊。
王景權開始反思自己的商品定位，“當地的經濟的確不發達，對很多人來說，只有一個標準——便宜不便宜？有時候心里明知道是假貨，只要便宜，也買。”
王景權調整了定位，把假貨也當作競爭對手，將“優質廉價”的參照標準從一般的商品擴大到偽劣商品。一種“紅梅”牌腐乳，是當地的名牌產品，農村很少賣，“蒲公英”只賣2.2元，比當地土產腐乳僅貴兩毛錢。一些人開始試著買來吃吃看，結果發現味道與便宜的土產腐乳大相徑庭，又香又軟。“紅梅”腐乳所到之處，很快便將土產腐乳趕下了柜臺。
可惜這樣的暢銷品并不在多數，“蒲公英”并未像預計那樣滿足甚至拓展加盟店的銷售量。從2002年10月到2003年4月，“蒲公英”營業額超過900萬元，已符合年配送1500萬元的計劃進展，但平攤到3000多家加盟店頭上，每家大約每月500元，只能滿足一半的需求。
小馬拉大車
這并不能都歸咎于商品采購的問題，在管理和配送上，“蒲公英”都處于“小馬拉大車”的狀態，處處力有不逮。
創辦初期，公司共置辦了16輛配送車，聘用70多個工作人員，工資、辦公場所加上兩個配送中心的租賃維護費用，總共花了一百幾十萬元，資金已所剩不多。
而大規模建立網絡，以規模效應降低采購成本，這是一開始就固化在“蒲公英”的盈利模式中的重要策略。隨著網絡的順利拓展，王景權很快就發現，自己面臨著要用幾十個人、十幾輛車管理一個3000多家網點的連鎖體系的問題。
用王景權自己的話來說，他“對于管理連鎖小賣店其實不把握”。在開業之初，對加盟店主是有個培訓，但主要限于經營方式上的理解，對具體的貨架擺放、銷售技巧、品牌概念等細節都沒有涉及。本身經驗也不豐富的管理團隊，面對幾千位對何謂“連鎖商店”毫無概念的小賣店主，不得不選擇“粗放”式的管理。
加盟店主們能夠直接地感受到的問題，就是“配送慢”。程維賢這樣評價：“我們今天要的貨，經常3天才能送到。目前法庫縣城專門送貨的企業大小有十多家，人家近的小賣店當天送貨，鄉下也能在第二天送到。”
法庫縣19個鄉鎮309個村，最遠的加盟店離縣城倉儲中心有50多公里。16輛車每輛平均分管150-200家店，員工稱為“跑片”，就是每輛車每天負責一個鄉的全部配送，沒日沒夜地跑也要三天才能輪一遍。
當初，“蒲公英”自己建物流配送中心，不是因為市場上沒有公司提供這種服務，而是因為王昌權嫌其他配送小公司“不專業”，看不上他們隨便用輛三輪貨車或四輪貨車就拉貨。所以，“蒲公英”的車都是箱式貨車，價格昂貴。每輛車配一名司機，公司供起來已經很吃力，加聘司機倒班更不可能。
店主們抱怨，公司更是滿腹委屈。這些小店分布得遠不說，每次訂貨量還細碎。貨物從義烏等地采購到后，千里迢迢運到縣城的倉儲中心，再根據小賣店的訂單，跑幾十里地送到鄉下。平均每次配送到各個店的貨物還不足千元，而且越偏遠的店往往進貨量越少，少的只有幾十塊。“有時候送趟貨，利潤還不夠油錢呢。”
回購理論輸給了實踐
原先被王景權寄予厚望的“回購”業務也進展不利。
在開始的計劃中，回購的主要目的一是“讓農民手里有錢，擁有更強的消費能力”，二是降低物流成本，充分利用返程的運力。主要的收購種類是當地的名牌土特產。
運作方式是：先向加盟店說明收購的種類、標準，由他們負責平時的收購工作，甚至可以不收到店里，只要把消息反饋給總公司，運貨車來的時候一起收上來；然后公司進行簡單加工，在沈陽市內設立農副、土特產品專賣店，進行銷售。“濕花生收購價每斤大約8毛錢，回收到縣城的配送中心，晾干加工后的花生米價格可達到每斤5塊錢。”王景權相當看好這塊的贏利。
但執行過程卻困難重重，農產品季季不同，回購上來要烘干、晾曬，公司疲于應付這些初級加工的“粗活”。在初期資金有限，沒辦法同時開設專賣店，銷售渠道沒有建立起來，只好派人去做推銷，在集貿市場賣，或者賣給大中院校的食堂。這些事情牽扯了“蒲公英”不少的精力。
回購給物流也添了不少麻煩，雖然回來不放空車，但是一輛車到第一家店卸點兒貨，再裝點兒回購的貨，到下一家再卸再裝，沒走幾家店，車廂里面就亂套了。
2003年4月，正是一身蟻的“蒲公英”不期遭遇了“非典”。不少村子把路挖斷，甚至放倒大樹，不許配送車進村。大量食品積壓在配送中心的倉庫里，直到過了保質期。高速的擴展令“蒲公英”幾乎是傾囊而出，居高不下的物流成本、微薄的利潤空間使現金流非常脆弱，于是，“非典”成了壓倒駱駝的最后一根稻草。
沒現金了，已經談好的配送項目被終止，采購額和銷售額急劇萎縮，夏天還沒有過完，王景權就賣掉了配送車。
到2003年年底，程維賢已經看不到“蒲公英”的配送車，小店恢復了往日的樣子，他猜想，“早就黃了吧！”但其實“蒲公英”并沒死，一年多來，王景權用剩余資金維持公司的日常辦公。像冬眠的動物等待春天，他在等，等農村市場慢慢成熟起來，等新的投資帶來重振雄風的機會。
