最近，GE（通用電氣）公司的莊睿思（John Rice）有關(guān)打造國際化商業(yè)領(lǐng)袖的見解，讓我深受觸動。作為GE副董事長兼全球增長與運(yùn)營部門的主管，莊睿思說，“GE將規(guī)模化、全球化和本地化完美地結(jié)合在一起，并將此結(jié)合的效用發(fā)揮到極致”，在這一方面GE是跨國公司的優(yōu)秀典范。但如何培養(yǎng)為此所需的人才？他說：“那是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)。”
我之所以受到觸動，是聯(lián)想到新興經(jīng)濟(jì)體跨國公司普遍面臨的領(lǐng)導(dǎo)者短缺，這些公司發(fā)跡于巴西、中國和印度等快速增長的市場，有強(qiáng)烈的全球化擴(kuò)張愿望，但長期以來他們更注重人才培養(yǎng)之術(shù)，卻對人才栽培之道不太用心。眾所周知，這些公司始終深受人才短缺困擾。這與公司資深管理者缺乏國際化經(jīng)驗直接相關(guān)。加上內(nèi)部升遷通道狹窄，這些公司不得不從競爭對手那里挖人，這又導(dǎo)致整個行業(yè)人才流動速度過快且工資水平膨脹。僅有極少數(shù)公司在海外市場摸索出一些經(jīng)驗，諸如怎樣激勵并留住表現(xiàn)優(yōu)異者。但即使最高管理層具有戰(zhàn)略眼光，懂得人才栽培之道，他們的想法也很難在公司各層得以貫徹。
如今，那些高成長市場的公司清醒意識到，上述問題極大限制了其國際化擴(kuò)張。我所在的公司（安永）對35個經(jīng)濟(jì)體中800多位企業(yè)高管進(jìn)行的一項調(diào)查表明，僅有不到三分之一的受訪者確信，其公司最高管理層有能力構(gòu)建并實(shí)施全球英才戰(zhàn)略。
顯然，新興經(jīng)濟(jì)體的跨國公司正在以西方公司為樣板轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力科學(xué)——數(shù)十年來，西方公司是經(jīng)濟(jì)組織國際化實(shí)踐的典范。相關(guān)經(jīng)驗表明，有望升至更高管理層的職員，必須在Cye本土市場以外做出點(diǎn)成績。相對地，也意味著，公司要把具有潛力的人才放在國際市場中培養(yǎng)。其他的實(shí)踐經(jīng)驗還包括，將個人職業(yè)目標(biāo)與整個公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一，為人才管理建立標(biāo)準(zhǔn)化度量，為全球化學(xué)習(xí)平臺不斷投資。
這些都是合理的建議。然而，基于我在世界各地的所見所聞，我認(rèn)為這些并不足夠。除非一家公司還能同時顧及全球領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)，否則它不可能在世界舞臺得償所愿。
所謂“藝術(shù)”，在我看來就是指那些難以衡量的價值觀和習(xí)慣，它們無法通過某些按部就班的流程灌輸而來，卻總在偉大公司的文化里表露無遺。我所指的是，對“包容性領(lǐng)導(dǎo)力”的承諾。
一個高績效的團(tuán)隊能讓團(tuán)隊整體的力量遠(yuǎn)大過個人能力的總合，而能夠打造這樣一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，往往非常珍視不同的意見，而不僅僅是容忍異見。他們對異國文化頗為好奇，且懂得如何驗證假設(shè)。他們鼓勵討論，也喜歡卷入爭論，他們激勵團(tuán)隊奇思妙想，而這一切都是為了達(dá)到同一個目標(biāo)。
或許多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為自己非常地包容。而對任何全球性公司來說，多元化始終是現(xiàn)實(shí)存在的，絕大多數(shù)人也接受這樣的觀點(diǎn)：英雄不問出身、性別、年齡及經(jīng)驗。不過在實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者要花時間傾聽別人用不同的語言和表達(dá)方式說出想法，要謙虛地承認(rèn)別人或許有更好想法，要耐心地彌合理解上的文化沖突。
即使有些公司已采用世界級的英才管理工具和流程，他們?nèi)砸胂耄绾沃塾诩?xì)處。學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力之術(shù)，將令新興市場的跨國公司持續(xù)成長。但唯有精通領(lǐng)導(dǎo)力之道，這些新興跨國公司才能成長為真正的巨頭。（何佳/譯 李釗/校）
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