七得
我們一切可以努力，并且不能不去努力、大家伙生死相搏的，就是排除運(yùn)氣之外剩下30%。在這30%里面，我們有哪些可以總結(jié)的“得”呢？
1）合適的團(tuán)隊(duì)。媒體和廣告運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的訣竅，就在于大媒體、大銷售和大客戶的三點(diǎn)一線。但這是個(gè)雞蛋問題，在大媒體小的時(shí)候，是不會(huì)有大銷售成體系加入的——你的收入規(guī)模都不夠他當(dāng)做傭金塞牙縫的，因此，需要經(jīng)年累月培養(yǎng)的大品牌廣告客戶資源也不會(huì)出現(xiàn)所謂自動(dòng)排隊(duì)“近悅遠(yuǎn)來”的局面。干過這行都知道，除非媒體強(qiáng)大牛逼到巨星天王地步，開發(fā)一個(gè)規(guī)模化品牌廣告主都需要3-4年甚至更多時(shí)間。我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，精神面貌上的饑渴與強(qiáng)悍，經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰ι系幕A(chǔ)與成長(zhǎng)能力，確實(shí)具備競(jìng)爭(zhēng)力。至于如何達(dá)到的，呵呵，那就是運(yùn)氣與執(zhí)行力了，否則雞蛋問題永遠(yuǎn)無(wú)解。創(chuàng)業(yè)，就是解決雞蛋矛盾；
2）統(tǒng)一集中的運(yùn)營(yíng)。無(wú)論是內(nèi)容、市場(chǎng)與銷售等全面業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，還是廣告業(yè)務(wù)代理還是自營(yíng)的統(tǒng)一，總之對(duì)于非成熟市場(chǎng)的新生媒體業(yè)務(wù)，模仿成熟業(yè)務(wù)那樣的標(biāo)準(zhǔn)方式，一定行不通；
3）自主靈活的機(jī)制體制。同理，在高度競(jìng)爭(zhēng)的非成熟市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、高度約束和管制下的運(yùn)營(yíng)模式，也注定失敗。比如，刊例定價(jià)的隨行就市調(diào)整，資源配置的靈活應(yīng)變（比如為了打開某行業(yè)局面，資源全部大規(guī)模贈(zèng)送或低價(jià)給行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A，而逼迫和挑逗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B合作），售賣模式的快速改變（從最初堅(jiān)持媒體CPM售賣模式不動(dòng)搖，因應(yīng)行業(yè)局面變化調(diào)整到CPM售賣及CPA量化效果風(fēng)險(xiǎn)合作并存，到逐步過渡到效果量化為主。后來問題也就集中在這里）。運(yùn)營(yíng)商介入業(yè)務(wù)后，這個(gè)靈活性徹底喪失，媒體價(jià)值仍然存在，運(yùn)營(yíng)價(jià)值徹底喪失；
4）市場(chǎng)占有、收入規(guī)模優(yōu)先的策略。對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理而言，均衡是追求目標(biāo)和理想狀態(tài)，但大小主次和輕重緩急永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)現(xiàn)實(shí)。這三年，12580生活播報(bào)的運(yùn)營(yíng)策略是求占有不求深耕，求收入不求利潤(rùn)，重銷售而輕產(chǎn)品，包括對(duì)代理商和銷售團(tuán)隊(duì)高返傭和高獎(jiǎng)勵(lì)的刺激性政策。蘿卜快了不洗泥，這絕非完美，但迄今正確；
5）身先士卒全員作戰(zhàn)的作業(yè)模式。相較于其他因素，這似乎太過具體，但拎出來總結(jié)是因?yàn)橛行袠I(yè)特殊意義。大多互聯(lián)網(wǎng)廣告模式運(yùn)作的公司，都是老板高高在上負(fù)責(zé)管理，由銷售負(fù)責(zé)人帶隊(duì)作業(yè)——但對(duì)于弱勢(shì)媒體，所謂老板出不出來“賣”非常關(guān)鍵，這其實(shí)是“分眾風(fēng)格”。我和我的前拍檔主導(dǎo)了主要大型客戶的銷售與服務(wù)，也成為最主要的銷售支撐；
6）服務(wù)增值和量化效果的銷售模型。這也比較具體。但相較于一直以來強(qiáng)調(diào)單一資源售賣的其他手機(jī)廣告同行，這一點(diǎn)對(duì)于打下客戶至關(guān)重要——很多時(shí)候，廣告主“買櫝還珠”，是因?yàn)榉⻊?wù)要資源，因?yàn)榱炕Ч\(yùn)營(yíng)要資源，對(duì)于資源不那么強(qiáng)勢(shì)時(shí)候特別有效；
7）業(yè)務(wù)模式和銷售管理的體系化、正規(guī)化。盡管依然存在培訓(xùn)不足的挑戰(zhàn)，但12580生活播報(bào)運(yùn)營(yíng)，從一開始我們就建立了全套、分8個(gè)部分、總量近1G的“銷售工具包”，作為專門的認(rèn)識(shí)、方法和執(zhí)行體系，指導(dǎo)、培訓(xùn)銷售團(tuán)隊(duì)，甚至細(xì)致到見客戶講哪些小故事，銷售動(dòng)作細(xì)化到哪個(gè)環(huán)節(jié)，銷售要訣如何總結(jié)成歌謠體，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)期、游擊隊(duì)狀況的隊(duì)伍，是有根本性提升的。
變化
類似一二三四，應(yīng)該還有不少，多言無(wú)益。因?yàn)楹芸爝\(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨變，問題和矛盾不斷出現(xiàn)，雖然存在不可抗性，也讓我們開始冷靜思考運(yùn)營(yíng)中存在的失誤。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展，智能手機(jī)以摧枯拉朽之勢(shì)替代普及，微博、微信等基于手機(jī)的上億用戶規(guī)模應(yīng)用不斷涌現(xiàn)，12580生活播報(bào)曾經(jīng)的基本面優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。
而2012年開始，運(yùn)營(yíng)商調(diào)整后向廣告收入分成比例（調(diào)整本身合情合理，出于統(tǒng)一管理考慮，同時(shí)對(duì)廣告業(yè)務(wù)如何運(yùn)營(yíng)他們并無(wú)專業(yè)把握判斷能力），運(yùn)營(yíng)上已經(jīng)完全沒有利潤(rùn)空間（懂行的可以簡(jiǎn)單測(cè)算，10個(gè)點(diǎn)左右的稅費(fèi)，新生非強(qiáng)勢(shì)媒體30-35個(gè)點(diǎn)左右的內(nèi)外傭金，大規(guī)模媒體運(yùn)營(yíng)必需的內(nèi)容編輯、市場(chǎng)服務(wù)、廣告銷售和后臺(tái)支撐團(tuán)隊(duì)費(fèi)用10個(gè)點(diǎn)不可能解決）；而2012年三季度開始，運(yùn)營(yíng)商一改從前放手的自主靈活運(yùn)營(yíng)機(jī)制，開始全面介入刊例定價(jià)、資源配置、價(jià)格折扣乃至售賣模型后，瞬間風(fēng)云突變，從前搶手、幾乎天天滿售的首幀報(bào)頭資源出現(xiàn)大規(guī)模連續(xù)放空，其余次級(jí)資源銷售障礙也迅速加大（該階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和營(yíng)銷趨勢(shì)變化，單純資源CPM售賣已無(wú)可能，量化結(jié)果運(yùn)營(yíng)、收入風(fēng)險(xiǎn)分成模式，團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持，但運(yùn)營(yíng)商方面出于監(jiān)管方便不同意），直接導(dǎo)致三四季度黃金旺季，月度營(yíng)收規(guī)模從1500-2000萬(wàn)降低到十分之一。同時(shí)，也因?yàn)閼?yīng)變不及，沒有快速裁員壓縮成本，在影響三四千萬(wàn)收入情況下，出現(xiàn)快速大規(guī)模虧損，不僅年度虧損超過2000多萬(wàn)，還直接吞噬完了前兩年的利潤(rùn)——這也是運(yùn)營(yíng)數(shù)年、收入數(shù)億，卻幾乎沒有利潤(rùn)的最主要原因。如果是市場(chǎng)化主體，合作運(yùn)營(yíng)商一定能接受關(guān)于固定標(biāo)的、放手靈活運(yùn)營(yíng)、調(diào)整賬期和壞賬容許比例的溝通。但事實(shí)上，行不通，這點(diǎn)我們非常理解。
年年風(fēng)和日麗，一朝風(fēng)云突變，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)成也倏忽，敗也倏忽，讓人膽戰(zhàn)心驚。MSN何等榮耀，瞬間消亡；開心網(wǎng)何等瘋狂，轉(zhuǎn)眼遺忘。何況我們高度依賴政策環(huán)境的一個(gè)運(yùn)營(yíng)商增值業(yè)務(wù)！我們身處的行業(yè)，不確定性和不斷轉(zhuǎn)型正是特征，新浪如無(wú)微博，已淪入從前嘲笑的報(bào)紙等傳統(tǒng)媒體之列，百度搜索面對(duì)移動(dòng)端水土不服，如無(wú)根本性因應(yīng)轟然倒下不是不可想象。現(xiàn)下理性想來，運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)處于大時(shí)代拐點(diǎn)本身掉頭向下已無(wú)扭轉(zhuǎn)可能，面對(duì)這樣一個(gè)微不足道小業(yè)務(wù)的管理調(diào)整更是正常不過，無(wú)論是出于稽核需要，還是保守風(fēng)格下的不求成功但求無(wú)錯(cuò)的心態(tài)導(dǎo)致——過于靈活的自主運(yùn)營(yíng)受到各種利益挑戰(zhàn)在所難免，這點(diǎn)收入體量對(duì)于運(yùn)營(yíng)商得失都無(wú)意義。
我們團(tuán)隊(duì)，由于吉普賽人和挖煤工人與生俱來的生存憂患意識(shí)，早于2011年即開始思考和嘗試轉(zhuǎn)型——無(wú)論是對(duì)于單一資源依賴的恐懼，還是對(duì)于行業(yè)形勢(shì)發(fā)展的預(yù)判，以及自身壯大的荷爾蒙刺激。嘗試過模仿自己，重新聚合其他大型手機(jī)媒體資源全面運(yùn)營(yíng)，卻發(fā)現(xiàn)幾無(wú)可能，只要廣告是對(duì)方核心業(yè)務(wù)模型就不會(huì)假手于人，而單純代理沒有意義；動(dòng)心自造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新聞客戶端，甚至已經(jīng)開始研發(fā)，但把握不大主動(dòng)放棄（今天看到大門戶在新聞客戶端的集團(tuán)軍作戰(zhàn)這個(gè)放棄絕對(duì)英明）；進(jìn)軍手機(jī)廣告平臺(tái)，但判斷現(xiàn)時(shí)行業(yè)環(huán)境不成熟，無(wú)法承擔(dān)高虧損，解決不了雞蛋問題，未來巨頭家的官二代、富二代進(jìn)入市場(chǎng)，矮矬窮無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)（應(yīng)用商店也是如此），且手機(jī)廣告平臺(tái)注定中國(guó)市場(chǎng)水土不服，再次放棄。最終，選擇或者說無(wú)可選擇，還是做了一個(gè)最傻逼、最苦逼但是最靠譜的移動(dòng)營(yíng)銷服務(wù)商，才發(fā)現(xiàn)臟苦累差、殘羹冷炙，原來也是商業(yè)模式。這就是我們部分團(tuán)隊(duì)——以本人為主，2011年下半年開始，從原12580生活播報(bào)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)徹底分立出來，以巨流無(wú)線移動(dòng)營(yíng)銷服務(wù)品牌江湖求生的簡(jiǎn)單歷程。
一個(gè)是媒體運(yùn)營(yíng)模型，一個(gè)是廣告服務(wù)模型，一個(gè)以媒體為原點(diǎn)，一個(gè)以客戶為中心，為了避免利益沖突，互不干擾，壯士斷腕，從權(quán)益到人員，完全獨(dú)立，徹底分家。
艱苦摸索至今，巨流無(wú)線大致走出了一條“效果量化的移動(dòng)實(shí)效營(yíng)銷模式”。日子很苦，被品牌廣告主和移動(dòng)媒體兩頭擠壓，又面對(duì)高度不成熟、高度不確定的移動(dòng)廣告市場(chǎng)環(huán)境，但還算靠譜，只要給客戶提供價(jià)值，客戶就能接受，只要有活干，就有錢賺。
巨流無(wú)線在運(yùn)營(yíng)初始，與12580生活播報(bào)保持了深度業(yè)務(wù)合作關(guān)系，因?yàn)樵鲋禈I(yè)務(wù)、移動(dòng)網(wǎng)頁(yè)和APPS移動(dòng)應(yīng)用三大移動(dòng)媒體資源類型中，12580生活播報(bào)仍然是增值業(yè)務(wù)中第一品牌，也因?yàn)榫蘖髅撎ビ?2580生活播報(bào)運(yùn)營(yíng)，更加掌握這個(gè)媒體的使用特性，還因?yàn)閺?012年開始，12580生活播報(bào)運(yùn)營(yíng)遭遇巨大挑戰(zhàn)形勢(shì)艱難，一樣使用媒體，作為從前的血脈相連，自然會(huì)傾斜和支持12580生活播報(bào)，甚至極端情況下，即使虧損仍然選擇12580生活播報(bào)作為主資源，放棄其他利潤(rùn)空間更大的合作媒體。
但不可忽視的是，以微博、微信和手機(jī)騰訊、手機(jī)鳳凰為主的新生手機(jī)媒體資源，無(wú)論是效用，還是合作條件，都開始大大優(yōu)于和靈活于12580生活播報(bào)。我們?cè)?jīng)聊過，縱是我們自己以當(dāng)年的狀態(tài)，再來運(yùn)營(yíng)如今基礎(chǔ)和條件下的12580生活播報(bào)，年收入幾何？超過三五千萬(wàn)，都有巨大挑戰(zhàn)。因?yàn)閷?duì)比行業(yè)現(xiàn)實(shí)，手機(jī)新浪年入不過三千萬(wàn)，手機(jī)騰訊全部資源加在一起不過近億，你又不是神仙，帶著鐐銬跳舞還能如何？
話轉(zhuǎn)回來。12580生活播報(bào)運(yùn)營(yíng)三年，也許運(yùn)營(yíng)商覺得僅僅分成到過億凈利，難填牙縫，還不夠渠道成本，運(yùn)營(yíng)主體幾乎毫無(wú)收益，卻背負(fù)外界挑戰(zhàn)，很難說得過去。就我們團(tuán)隊(duì)而言，雖然也沒有得到財(cái)務(wù)利益，但收獲的東西價(jià)值很大，客戶資源也罷，運(yùn)營(yíng)和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)也罷，人才和團(tuán)隊(duì)也罷，不具化到項(xiàng)目和實(shí)體，財(cái)務(wù)上沒法計(jì)算價(jià)值，但用之得當(dāng)，則有收益空間。三年運(yùn)營(yíng)，我們兩手空空，落下的就是人。所以，一句話總結(jié)，最沒價(jià)值的是人，最有價(jià)值的還是人。產(chǎn)品不可依，因?yàn)樽兓欤毁Y源不可賴，因?yàn)樗查g逝；關(guān)系不可靠，它隨利益轉(zhuǎn)；一切轉(zhuǎn)頭空，還是人最重。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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