七得
我們一切可以努力，并且不能不去努力、大家伙生死相搏的，就是排除運氣之外剩下30%。在這30%里面，我們有哪些可以總結的“得”呢？
1）合適的團隊。媒體和廣告運營業務的訣竅，就在于大媒體、大銷售和大客戶的三點一線。但這是個雞蛋問題，在大媒體小的時候，是不會有大銷售成體系加入的——你的收入規模都不夠他當做傭金塞牙縫的，因此，需要經年累月培養的大品牌廣告客戶資源也不會出現所謂自動排隊“近悅遠來”的局面。干過這行都知道，除非媒體強大牛逼到巨星天王地步，開發一個規模化品牌廣告主都需要3-4年甚至更多時間。我們這個團隊，精神面貌上的饑渴與強悍，經驗能力上的基礎與成長能力，確實具備競爭力。至于如何達到的，呵呵，那就是運氣與執行力了，否則雞蛋問題永遠無解。創業，就是解決雞蛋矛盾；
2）統一集中的運營。無論是內容、市場與銷售等全面業務的統一，還是廣告業務代理還是自營的統一，總之對于非成熟市場的新生媒體業務，模仿成熟業務那樣的標準方式，一定行不通；
3）自主靈活的機制體制。同理，在高度競爭的非成熟市場，強調標準化、一致性、高度約束和管制下的運營模式，也注定失敗。比如，刊例定價的隨行就市調整，資源配置的靈活應變（比如為了打開某行業局面，資源全部大規模贈送或低價給行業競爭對手A，而逼迫和挑逗競爭對手B合作），售賣模式的快速改變（從最初堅持媒體CPM售賣模式不動搖，因應行業局面變化調整到CPM售賣及CPA量化效果風險合作并存，到逐步過渡到效果量化為主。后來問題也就集中在這里）。運營商介入業務后，這個靈活性徹底喪失，媒體價值仍然存在，運營價值徹底喪失；
4）市場占有、收入規模優先的策略。對于運營管理而言，均衡是追求目標和理想狀態，但大小主次和輕重緩急永遠是動態現實。這三年，12580生活播報的運營策略是求占有不求深耕，求收入不求利潤，重銷售而輕產品，包括對代理商和銷售團隊高返傭和高獎勵的刺激性政策。蘿卜快了不洗泥，這絕非完美，但迄今正確；
5）身先士卒全員作戰的作業模式。相較于其他因素，這似乎太過具體，但拎出來總結是因為有行業特殊意義。大多互聯網廣告模式運作的公司，都是老板高高在上負責管理，由銷售負責人帶隊作業——但對于弱勢媒體，所謂老板出不出來“賣”非常關鍵，這其實是“分眾風格”。我和我的前拍檔主導了主要大型客戶的銷售與服務，也成為最主要的銷售支撐；
6）服務增值和量化效果的銷售模型。這也比較具體。但相較于一直以來強調單一資源售賣的其他手機廣告同行，這一點對于打下客戶至關重要——很多時候，廣告主“買櫝還珠”，是因為服務要資源，因為量化效果運營要資源，對于資源不那么強勢時候特別有效；
7）業務模式和銷售管理的體系化、正規化。盡管依然存在培訓不足的挑戰，但12580生活播報運營，從一開始我們就建立了全套、分8個部分、總量近1G的“銷售工具包”，作為專門的認識、方法和執行體系，指導、培訓銷售團隊，甚至細致到見客戶講哪些小故事，銷售動作細化到哪個環節，銷售要訣如何總結成歌謠體，這對于創業期、游擊隊狀況的隊伍，是有根本性提升的。
變化
類似一二三四，應該還有不少，多言無益。因為很快運營環境發生巨變，問題和矛盾不斷出現，雖然存在不可抗性，也讓我們開始冷靜思考運營中存在的失誤。移動互聯網迅猛發展，智能手機以摧枯拉朽之勢替代普及，微博、微信等基于手機的上億用戶規模應用不斷涌現，12580生活播報曾經的基本面優勢蕩然無存。
而2012年開始，運營商調整后向廣告收入分成比例（調整本身合情合理，出于統一管理考慮，同時對廣告業務如何運營他們并無專業把握判斷能力），運營上已經完全沒有利潤空間（懂行的可以簡單測算，10個點左右的稅費，新生非強勢媒體30-35個點左右的內外傭金，大規模媒體運營必需的內容編輯、市場服務、廣告銷售和后臺支撐團隊費用10個點不可能解決）；而2012年三季度開始，運營商一改從前放手的自主靈活運營機制，開始全面介入刊例定價、資源配置、價格折扣乃至售賣模型后，瞬間風云突變，從前搶手、幾乎天天滿售的首幀報頭資源出現大規模連續放空，其余次級資源銷售障礙也迅速加大（該階段市場競爭環境和營銷趨勢變化，單純資源CPM售賣已無可能，量化結果運營、收入風險分成模式，團隊堅持，但運營商方面出于監管方便不同意），直接導致三四季度黃金旺季，月度營收規模從1500-2000萬降低到十分之一。同時，也因為應變不及，沒有快速裁員壓縮成本，在影響三四千萬收入情況下，出現快速大規模虧損，不僅年度虧損超過2000多萬，還直接吞噬完了前兩年的利潤——這也是運營數年、收入數億，卻幾乎沒有利潤的最主要原因。如果是市場化主體，合作運營商一定能接受關于固定標的、放手靈活運營、調整賬期和壞賬容許比例的溝通。但事實上，行不通，這點我們非常理解。
年年風和日麗，一朝風云突變，互聯網和移動互聯網市場成也倏忽，敗也倏忽，讓人膽戰心驚。MSN何等榮耀，瞬間消亡；開心網何等瘋狂，轉眼遺忘。何況我們高度依賴政策環境的一個運營商增值業務！我們身處的行業，不確定性和不斷轉型正是特征，新浪如無微博，已淪入從前嘲笑的報紙等傳統媒體之列，百度搜索面對移動端水土不服，如無根本性因應轟然倒下不是不可想象。現下理性想來，運營商已經處于大時代拐點本身掉頭向下已無扭轉可能，面對這樣一個微不足道小業務的管理調整更是正常不過，無論是出于稽核需要，還是保守風格下的不求成功但求無錯的心態導致——過于靈活的自主運營受到各種利益挑戰在所難免，這點收入體量對于運營商得失都無意義。
我們團隊，由于吉普賽人和挖煤工人與生俱來的生存憂患意識，早于2011年即開始思考和嘗試轉型——無論是對于單一資源依賴的恐懼，還是對于行業形勢發展的預判，以及自身壯大的荷爾蒙刺激。嘗試過模仿自己，重新聚合其他大型手機媒體資源全面運營，卻發現幾無可能，只要廣告是對方核心業務模型就不會假手于人，而單純代理沒有意義；動心自造移動互聯網新聞客戶端，甚至已經開始研發，但把握不大主動放棄（今天看到大門戶在新聞客戶端的集團軍作戰這個放棄絕對英明）；進軍手機廣告平臺，但判斷現時行業環境不成熟，無法承擔高虧損，解決不了雞蛋問題，未來巨頭家的官二代、富二代進入市場，矮矬窮無力競爭（應用商店也是如此），且手機廣告平臺注定中國市場水土不服，再次放棄。最終，選擇或者說無可選擇，還是做了一個最傻逼、最苦逼但是最靠譜的移動營銷服務商，才發現臟苦累差、殘羹冷炙，原來也是商業模式。這就是我們部分團隊——以本人為主，2011年下半年開始，從原12580生活播報運營團隊徹底分立出來，以巨流無線移動營銷服務品牌江湖求生的簡單歷程。
一個是媒體運營模型，一個是廣告服務模型，一個以媒體為原點，一個以客戶為中心，為了避免利益沖突，互不干擾，壯士斷腕，從權益到人員，完全獨立，徹底分家。
艱苦摸索至今，巨流無線大致走出了一條“效果量化的移動實效營銷模式”。日子很苦，被品牌廣告主和移動媒體兩頭擠壓，又面對高度不成熟、高度不確定的移動廣告市場環境，但還算靠譜，只要給客戶提供價值，客戶就能接受，只要有活干，就有錢賺。
巨流無線在運營初始，與12580生活播報保持了深度業務合作關系，因為增值業務、移動網頁和APPS移動應用三大移動媒體資源類型中，12580生活播報仍然是增值業務中第一品牌，也因為巨流脫胎于12580生活播報運營，更加掌握這個媒體的使用特性，還因為從2012年開始，12580生活播報運營遭遇巨大挑戰形勢艱難，一樣使用媒體，作為從前的血脈相連，自然會傾斜和支持12580生活播報，甚至極端情況下，即使虧損仍然選擇12580生活播報作為主資源，放棄其他利潤空間更大的合作媒體。
但不可忽視的是，以微博、微信和手機騰訊、手機鳳凰為主的新生手機媒體資源，無論是效用，還是合作條件，都開始大大優于和靈活于12580生活播報。我們曾經聊過，縱是我們自己以當年的狀態，再來運營如今基礎和條件下的12580生活播報，年收入幾何？超過三五千萬，都有巨大挑戰。因為對比行業現實，手機新浪年入不過三千萬，手機騰訊全部資源加在一起不過近億，你又不是神仙，帶著鐐銬跳舞還能如何？
話轉回來。12580生活播報運營三年，也許運營商覺得僅僅分成到過億凈利，難填牙縫，還不夠渠道成本，運營主體幾乎毫無收益，卻背負外界挑戰，很難說得過去。就我們團隊而言，雖然也沒有得到財務利益，但收獲的東西價值很大，客戶資源也罷，運營和服務經驗也罷，人才和團隊也罷，不具化到項目和實體，財務上沒法計算價值，但用之得當，則有收益空間。三年運營，我們兩手空空，落下的就是人。所以，一句話總結，最沒價值的是人，最有價值的還是人。產品不可依，因為變化快；資源不可賴，因為瞬間逝；關系不可靠，它隨利益轉；一切轉頭空，還是人最重。
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