做團隊建設者
在最近的幾十年里，經(jīng)理人大概被分成了數(shù)十種類型，即魅力型、官僚型、馬基雅弗利型、民主型、獨裁型及自由主義型等。還有些人把管理者分為微觀管理者、教練型領導以及公仆型領導等。但在所有的分類中，是有共同的思路或特征可循的，它涉及人們如何接觸并評價他們周圍的人。
為了讓我們更好地理解這個特征，我們可以把它想象成一個光譜。光譜的一端是團隊建設者，另一端是私利追逐者。大量的事例證明，大多數(shù)團隊建設者成功地打造了一支擁有正能量、做事高效的團隊，而私利追逐者卻很少成功。
團隊建設者努力地培養(yǎng)團隊成員。他們幫助團隊成員進步或學會新的技能。他們是顧問、教練，一直心系團隊，把團隊的宏觀藍圖裝在心中（團隊的使命、愿景、價值與戰(zhàn)略），并確定努力的方向，思考如何幫助自己以及其他團隊成員成長。私利追逐者也希望團隊能夠成功，但他們是“不論好壞，沉浮全靠自己”原則的忠實信奉者。私利追逐者關注的主要是自己個人的目標，他們也許會比別人先達到自己的目標。他們也會盯著團隊的藍圖（使命、愿景、價值與戰(zhàn)略），但那只是為了確認他們下一步應該往哪里爬。
當私利追逐者就職并管理團隊時，團隊的積極性就會降低。舉個例子：加里是中西部生產(chǎn)廠家的一位負責生產(chǎn)的高級經(jīng)理。在這個職位上，他一直運用著自己不變的工作風格——粗魯、暴躁、威脅。加里認為他的團隊“跑得太慢”，只有通過“鞭打”才能獲得期望的結果。這種想法幫助了加里——如他所愿，他得到了升遷。
然而，正如你猜想的那樣，加里的管理風格導致整個團隊的工作效率提高了，但這種效率的提高，是由于心頭的恐懼所驅使的，而不是發(fā)自內心的正能量所驅使的。并且，由于這種提高效率的動機無法持續(xù)，加里需要通過再度增強恐懼感及脅迫力度，來維持團隊的工作業(yè)績。你可以想象，最終的結果是什么。員工的工作動力全無，開始打電話請病假，整個團隊怨聲載道。杰夫是加里所在公司的另一位負責生產(chǎn)的高級經(jīng)理，他采用另一種不同的管理方法。杰夫非常善于傾聽團隊成員的想法，因此大家都很喜歡他。他總是征求團隊成員的意見，并且反饋了很多信息，讓團隊成員了解當前的工作進展。最重要的是，杰夫很公平。有人出錯了，他從不袒護，而是機智地、有原則地予以糾正。犯了錯誤的員工從杰夫的辦公室出來時，他們總覺得自己犯的錯誤很值，因為從中吸取了重要的教訓，而且受到了杰夫的尊重。
很顯然，涉及怎么對待、評價別人的時候，加里是一個私利追逐者，而杰夫是一個團隊建設者。加里認為，他必須不斷地“鞭笞”他人，以達到最終的目的；而杰夫知道，通過表揚、培訓、指導，更容易實現(xiàn)目標，因為當員工對自己的團隊產(chǎn)生了歸屬感時，便會迸發(fā)出無限的正能量。
調整工作流程
此外，打造正能量團隊，要注意的另一方面就是調整工作流程。一個團隊可能擁有專業(yè)水平高、業(yè)務素質高及充滿正能量的團隊成員，但如果在他們的工作流程中存在障礙或停頓，那么，工作效率同樣會受到影響。
先來說一個作過簡單調整的案例：凱思琳管理著一個有8名銷售人員的團隊，但是，她覺得很難讓團隊的成員按時完成每周的報告。其實所謂的報告，只是填寫一些簡單的表格而已。銷售人員只需要記錄下Cye每天跟什么人洽談，與洽談的每位客戶的關系密切到什么程度等。如果無法完成每周報告，會導致工作效率低下，給銷售帶來損失。
為解決這個問題，凱思琳讓公司的網(wǎng)絡主管在公司內部網(wǎng)站上創(chuàng)建了一個周報系統(tǒng)，并出臺一項制度，即銷售人員每周都必須填完表格，否則傭金憑證不會計入工資。周報的完成率從25%提高到了100%，因此，凱思琳的團隊銷售額也獲得了迅速增長。
事實上，打造團隊正能量，要從自己開始。你不能縮減打造正能量團隊的過程，因為捷徑也是失敗的路徑，長期地努力要比你走捷徑失敗后再重新積累能帶給你更好的結果。堅持做團隊的建設者，你就有了打造具有正能量團隊的堅實根基。
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