微信每天都在蠶食短信的收入，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。然而，更深層次的問題是騰訊會(huì)變成中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)，取代電信運(yùn)營(yíng)商的角色嗎?部分地講，會(huì)的。除了微信，經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的視頻和音頻的傳遞也已經(jīng)被廣泛使用，只不過沒有像微信這樣讓云云大眾普遍采納。
記得中國(guó)聯(lián)通集團(tuán)董事長(zhǎng)常小兵說過，騰訊可能是未來(lái)運(yùn)營(yíng)商的最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。可是，今天通信運(yùn)營(yíng)商們業(yè)務(wù)被蠶食、客戶被分享的案例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)騰訊的微信。新浪、搜狐的微博呢?智能手機(jī)上流行的“憤怒的小鳥”和“水果忍者”呢?還有那“酷狗”音樂搜索和播放器呢?我的天呢，從一個(gè)簡(jiǎn)單的手機(jī)終端應(yīng)用來(lái)看，運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)被萬(wàn)眾“蝦兵蟹將”包圍的水泄不通，騰訊只不過是條聚光燈下躲不過去的大蟲而已。
其實(shí)，和中國(guó)聯(lián)通常小兵、中國(guó)電信王曉初這樣的高管們一樣，企業(yè)家們真正需要思考的是如何理解自己的邊界、如何劃定新的邊界。傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是確定產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)涵，以及盡量準(zhǔn)確地定義你的目標(biāo)客戶群體。這其中包含了“邊界”的概念。舉個(gè)例子，我們打網(wǎng)球的時(shí)候，單打和雙打的邊界是不同的，如果單打用雙打的邊界，那你的球藝水平得分立馬提高不少，因?yàn)殡p打的邊界定義比單打?qū)捔瞬簧佟EO們，尤其是那些有著十年、二十年以上行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者們，常常不會(huì)主動(dòng)問自己，我們競(jìng)爭(zhēng)的邊界需要改變嗎?或者被人改變了嗎?就好像我每次換上球鞋下場(chǎng)打球，不會(huì)問問對(duì)手：“嗨，老弟，今天對(duì)打邊界在哪里啊?”
問題就出在這里，機(jī)會(huì)也可能浮現(xiàn)于此。我在歐洲出差腳扭傷了，去看“腳醫(yī)”。我發(fā)現(xiàn)這位“腳醫(yī)”的辦公室一角，排列著一個(gè)漂亮的鞋架子，上面除了鞋子，還有左右腳不平整的鞋墊、腳骨有毛病的鞋撐子等等。她告訴我，這個(gè)漂亮的鞋架子帶給她的收入沒有醫(yī)療門診費(fèi)高，但極大的方便了她的一些病人。有的病人常年來(lái)她這里購(gòu)買鞋子和鞋墊，順便開點(diǎn)藥什么的，她覺得工作開心有趣。醫(yī)生門診的“邊界”顯然被她重新定義了。無(wú)獨(dú)有偶，在美國(guó)弗吉尼亞州的一家醫(yī)院，大膽嘗試“以多對(duì)一”的特殊門診服務(wù)模式。一名有高血壓、高血糖、高血脂的“三高”老年患者，來(lái)到門診后面對(duì)他的是內(nèi)科、泌尿科、心血管科、骨科、眼科等五位醫(yī)生，同時(shí)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)共同交談他的病情和最佳的治療步驟。這應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)比較昂貴的服務(wù)，但從病人的角度，這極大方便了診斷的效率和質(zhì)量、極大節(jié)省了病人時(shí)間。類似地，一位治療腰脊椎錯(cuò)位的醫(yī)生在同一間門診辦公室內(nèi)，允許十名病人同時(shí)在場(chǎng)，逐個(gè)接受醫(yī)生的診斷，共同觀摩和提問過程中的問題。結(jié)果是，十個(gè)病人花費(fèi)的總時(shí)間只有六個(gè)人左右的時(shí)間，許多相同的病狀和問題，病友之間迅速獲得答復(fù)和心理上的輔療。
CEO們應(yīng)當(dāng)如何思考自己的邊界呢?我覺得至少有四個(gè)角度可以去嘗試。第一，行業(yè)上下游滲透的可能性。任何一家企業(yè)都處在行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)上，比如傳統(tǒng)的煤炭開采企業(yè)上游是勘探、下游是煤炭作為消耗品的各類用戶，比如發(fā)電廠、水泥廠等。為了平衡煤炭?jī)r(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的收入波動(dòng)，許多大型煤炭公司同時(shí)擁有發(fā)電廠、水泥廠，有的還在物流(煤炭運(yùn)輸)環(huán)節(jié)建立了自己的企業(yè)，這些“非煤”業(yè)務(wù)的收入可以占到一些煤炭開采公司的30%甚至更多。沿著同樣的思路，為了提升客戶忠誠(chéng)度和自身的凈利潤(rùn)，有的煤炭企業(yè)甚至為不同客戶預(yù)先配好特定種類的煤炭產(chǎn)品，把選配這個(gè)環(huán)節(jié)從客戶端上移，更精準(zhǔn)地配送、更及時(shí)地配送，既方便了用戶又增加了利潤(rùn)。因此，今天成功的煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略邊界已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的煤礦開采和銷售這個(gè)狹隘的定義Cye.com.cn。
第二，擴(kuò)展到關(guān)聯(lián)產(chǎn)品或關(guān)聯(lián)服務(wù)的可能性。比如前面提到歐洲的“腳醫(yī)”增加了特種鞋和鞋墊等產(chǎn)品的供應(yīng)，她的思維跳出了傳統(tǒng)的醫(yī)生只負(fù)責(zé)診斷看病的范疇。在今天的商業(yè)銀行服務(wù)內(nèi)容中，“存款理財(cái)化”現(xiàn)象勢(shì)不可擋。中高收入的存款客戶已經(jīng)不滿足把幾十萬(wàn)元或更多的錢存在銀行里吃利息，而是會(huì)考慮去買回報(bào)率更好的理財(cái)產(chǎn)品。這迫使銀行必須通過外部合作，來(lái)獲得諸如信托、私募公募基金、保險(xiǎn)等金融產(chǎn)品以滿足這些客戶的胃口。顯然，商業(yè)銀行的邊界已經(jīng)變寬，寬到銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)不斷下發(fā)新文件來(lái)調(diào)整這些“新邊界”所帶來(lái)的可能的風(fēng)險(xiǎn)。同樣地，企業(yè)貸款的需求內(nèi)涵也在變化，逐步走向多元化。公司發(fā)債或結(jié)構(gòu)性融資等大量蠶食傳統(tǒng)的貸款業(yè)務(wù)，境外發(fā)債也成為商業(yè)銀行為企業(yè)客戶服務(wù)內(nèi)容之一。而這些業(yè)務(wù)從某種程度上已經(jīng)進(jìn)入了投資銀行的邊界。
第三，及早洞察客戶使用習(xí)慣或標(biāo)準(zhǔn)的改變。比如傳統(tǒng)醫(yī)院的服務(wù)流程，把一名病人診斷、拍片、驗(yàn)?zāi)虺檠⒆≡旱拳h(huán)節(jié)完全分離。多名醫(yī)生同時(shí)為一名病人診斷，多個(gè)后續(xù)檢查環(huán)節(jié)集中由一人導(dǎo)引完成，這徹底改變了病人就醫(yī)的效率和質(zhì)量。這個(gè)流程的創(chuàng)新是基于對(duì)特殊人群的特殊服務(wù)需求提供的，改變了過去的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。類似地，隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)收入水平的提高，家政保姆服務(wù)向?qū)I(yè)化和更高標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。烹飪技術(shù)、護(hù)理知識(shí)、兒童心理學(xué)、基本外語(yǔ)能力等都成為有競(jìng)爭(zhēng)力的家政服務(wù)企業(yè)的新標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然為家政公司和服務(wù)者帶來(lái)的收入水平也會(huì)大幅提高。很顯然，這樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)涵，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的家政服務(wù)邊界。然而，那些卓越的競(jìng)爭(zhēng)者恰恰是不斷調(diào)整邊界來(lái)獲得自己的優(yōu)勢(shì)。《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)寶潔公司，能把不起眼的日用化學(xué)品從牙膏牙刷尿不濕到洗衣粉六十多年來(lái)保持領(lǐng)先的世界市場(chǎng)地位，一直都把洞察客戶使用習(xí)慣放在戰(zhàn)略制定的首位。比如，寶潔為它最大的客戶沃爾瑪供貨的標(biāo)準(zhǔn)不是單一產(chǎn)品的好壞，而是為沃爾瑪提前做出產(chǎn)品系列規(guī)劃、貨架擺放設(shè)計(jì)、貨架盈利預(yù)測(cè)，以及配好全年促銷活動(dòng)的促銷計(jì)劃制定等。剛進(jìn)入寶潔公司的年輕銷售經(jīng)理，體會(huì)到的不是賣產(chǎn)品，而是像一名管理顧問、銷售顧問，通過與沃爾瑪?shù)牟少?gòu)經(jīng)理并肩作戰(zhàn)，做出品類銷售和盈利計(jì)劃。
最后，學(xué)會(huì)底層思維。底層思維就是理解哪些東西是你的企業(yè)賴以競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)的東西有無(wú)在悄悄地改變。如果有改變，則意味著你業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)不再堅(jiān)實(shí)，其他人也可能進(jìn)入你的行業(yè)了，這是最殘酷的一類競(jìng)爭(zhēng)。在創(chuàng)新領(lǐng)域，有一類“顛覆式創(chuàng)新”(disruptive innovations), 就屬于這類。Lytro照相機(jī)的出現(xiàn)就對(duì)眾多數(shù)碼相機(jī)廠家產(chǎn)生了深刻影響，因?yàn)檫@款相機(jī)采用完全不同的底層技術(shù)，實(shí)現(xiàn)“先拍攝，后對(duì)焦”。發(fā)明人吳仁(Ren Ng)在斯坦福大學(xué)攻讀博士學(xué)位期間，就開發(fā)了光場(chǎng)技術(shù)。后來(lái)他決定創(chuàng)建自己的公司，而不是將該技術(shù)出售給其他廠商。此前Lytro已獲得約5,000萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)資金援助，主要投資者包括安德森-霍洛維茲基金(Andreessen Horowitz)、Greylock、恩頤投資和K9等。
他曾同蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)會(huì)面，并共同探討了在蘋果iPhone智能手機(jī)當(dāng)中內(nèi)置光場(chǎng)傳感器的可能性。
傳統(tǒng)通信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)基石是通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋和運(yùn)營(yíng)牌照，這兩樣?xùn)|西有一樣改變都會(huì)帶來(lái)沖擊。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從早期的VoIP和Skype，到今天的米聊、微信都是進(jìn)一步的延伸。傳統(tǒng)通信網(wǎng)絡(luò)的基石被撼動(dòng)了，全世界都沒有哪家公司可以成功抵御，這也是為什么全球資本市場(chǎng)給運(yùn)營(yíng)商的市值都逐年下降。國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)不情愿做“管道商”，但事實(shí)是，做一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的管道商也不容易。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的基石被撬動(dòng)的時(shí)候，就如同正下著的棋盤被外力推了一把，盤上棋子的位置被迫改變了，要想繼續(xù)下同一盤棋，只能面對(duì)現(xiàn)實(shí)，做重大戰(zhàn)略調(diào)整。今天對(duì)騰訊微信收費(fèi)，只能是權(quán)宜之計(jì)，有效的競(jìng)爭(zhēng)必須做底層思考。我看到有名電信專家在解釋微信對(duì)信令信道的占用是收費(fèi)的主要原因。沒有太多消費(fèi)者聽說過信令的概念，但按我的了解，國(guó)家沒有任何法律或規(guī)定對(duì)信令可以單獨(dú)計(jì)費(fèi)。每次你家里桌上的電話響了，這個(gè)振鈴信號(hào)就是走的信令信道。對(duì)微信收費(fèi)，這就好比你家桌上的電話振鈴十次，你沒接起來(lái)，但你仍要為這十下鈴聲付費(fèi)，盡管你已經(jīng)付了微信的流量費(fèi)。馬云和萬(wàn)達(dá)王健林的賭注，不是個(gè)玩笑，是對(duì)零售業(yè)基石被撬動(dòng)的不同理解。記得在網(wǎng)上購(gòu)書的起始年代，美國(guó)一家連鎖書店曾經(jīng)試圖加大書店內(nèi)部設(shè)施投資來(lái)抵御網(wǎng)購(gòu)，比如他們發(fā)現(xiàn)，不少讀者愿意很晚還待在書店里翻書，有的是喜歡飯后散步去逛書店。因此，他們就延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間、增加舒服的沙發(fā)區(qū)域、添設(shè)咖啡和食品供應(yīng)服務(wù)，等等。今天這家叫Border的書店已經(jīng)關(guān)門了。國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕先生是位令人尊重的遠(yuǎn)見者，早在馬云剛開始推動(dòng)淘寶商城的年代，他就預(yù)言了國(guó)美最強(qiáng)大的敵人不是蘇寧而是網(wǎng)購(gòu)。不僅如此，他還看到了電子商務(wù)融合國(guó)美電器全國(guó)密布的零售網(wǎng)點(diǎn)對(duì)物流成本和服務(wù)產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)。越早具有這樣的底層思維，對(duì)企業(yè)的命運(yùn)越有不可估量的價(jià)值。當(dāng)CEO們不予理睬底層基石變化，而請(qǐng)所謂一流咨詢公司來(lái)做套戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，那就像把高血壓引起的頭痛當(dāng)成習(xí)慣性偏頭痛來(lái)醫(yī)治一樣。更糟糕的是，當(dāng)公司的治理結(jié)構(gòu)有問題、高管們都是清一色“職業(yè)經(jīng)理人”思維模式，忽視底層基石變化是CEO們最經(jīng)常的毛病，因?yàn)閼?yīng)對(duì)底層基石的改變需要的常常是要企業(yè)革自己的命，這的確是一項(xiàng)艱苦卓絕的使命!
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