微信每天都在蠶食短信的收入，這是不爭的事實。然而，更深層次的問題是騰訊會變成中國聯(lián)通、中國移動，取代電信運營商的角色嗎?部分地講，會的。除了微信，經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的視頻和音頻的傳遞也已經(jīng)被廣泛使用，只不過沒有像微信這樣讓云云大眾普遍采納。
記得中國聯(lián)通集團(tuán)董事長常小兵說過，騰訊可能是未來運營商的最強(qiáng)有力的競爭對手。可是，今天通信運營商們業(yè)務(wù)被蠶食、客戶被分享的案例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個騰訊的微信。新浪、搜狐的微博呢?智能手機(jī)上流行的“憤怒的小鳥”和“水果忍者”呢?還有那“酷狗”音樂搜索和播放器呢?我的天呢，從一個簡單的手機(jī)終端應(yīng)用來看，運營商已經(jīng)被萬眾“蝦兵蟹將”包圍的水泄不通，騰訊只不過是條聚光燈下躲不過去的大蟲而已。
其實，和中國聯(lián)通常小兵、中國電信王曉初這樣的高管們一樣，企業(yè)家們真正需要思考的是如何理解自己的邊界、如何劃定新的邊界。傳統(tǒng)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是確定產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)涵，以及盡量準(zhǔn)確地定義你的目標(biāo)客戶群體。這其中包含了“邊界”的概念。舉個例子，我們打網(wǎng)球的時候，單打和雙打的邊界是不同的，如果單打用雙打的邊界，那你的球藝水平得分立馬提高不少，因為雙打的邊界定義比單打?qū)捔瞬簧佟EO們，尤其是那些有著十年、二十年以上行業(yè)經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者們，常常不會主動問自己，我們競爭的邊界需要改變嗎?或者被人改變了嗎?就好像我每次換上球鞋下場打球，不會問問對手：“嗨，老弟，今天對打邊界在哪里啊?”
問題就出在這里，機(jī)會也可能浮現(xiàn)于此。我在歐洲出差腳扭傷了，去看“腳醫(yī)”。我發(fā)現(xiàn)這位“腳醫(yī)”的辦公室一角，排列著一個漂亮的鞋架子，上面除了鞋子，還有左右腳不平整的鞋墊、腳骨有毛病的鞋撐子等等。她告訴我，這個漂亮的鞋架子帶給她的收入沒有醫(yī)療門診費高，但極大的方便了她的一些病人。有的病人常年來她這里購買鞋子和鞋墊，順便開點藥什么的，她覺得工作開心有趣。醫(yī)生門診的“邊界”顯然被她重新定義了。無獨有偶，在美國弗吉尼亞州的一家醫(yī)院，大膽嘗試“以多對一”的特殊門診服務(wù)模式。一名有高血壓、高血糖、高血脂的“三高”老年患者，來到門診后面對他的是內(nèi)科、泌尿科、心血管科、骨科、眼科等五位醫(yī)生，同時出現(xiàn)在現(xiàn)場共同交談他的病情和最佳的治療步驟。這應(yīng)當(dāng)是一項比較昂貴的服務(wù)，但從病人的角度，這極大方便了診斷的效率和質(zhì)量、極大節(jié)省了病人時間。類似地，一位治療腰脊椎錯位的醫(yī)生在同一間門診辦公室內(nèi)，允許十名病人同時在場，逐個接受醫(yī)生的診斷，共同觀摩和提問過程中的問題。結(jié)果是，十個病人花費的總時間只有六個人左右的時間，許多相同的病狀和問題，病友之間迅速獲得答復(fù)和心理上的輔療。
CEO們應(yīng)當(dāng)如何思考自己的邊界呢?我覺得至少有四個角度可以去嘗試。第一，行業(yè)上下游滲透的可能性。任何一家企業(yè)都處在行業(yè)價值鏈的某個或某幾個環(huán)節(jié)上，比如傳統(tǒng)的煤炭開采企業(yè)上游是勘探、下游是煤炭作為消耗品的各類用戶，比如發(fā)電廠、水泥廠等。為了平衡煤炭價格波動所帶來的收入波動，許多大型煤炭公司同時擁有發(fā)電廠、水泥廠，有的還在物流(煤炭運輸)環(huán)節(jié)建立了自己的企業(yè)，這些“非煤”業(yè)務(wù)的收入可以占到一些煤炭開采公司的30%甚至更多。沿著同樣的思路，為了提升客戶忠誠度和自身的凈利潤，有的煤炭企業(yè)甚至為不同客戶預(yù)先配好特定種類的煤炭產(chǎn)品，把選配這個環(huán)節(jié)從客戶端上移，更精準(zhǔn)地配送、更及時地配送，既方便了用戶又增加了利潤。因此，今天成功的煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略邊界已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的煤礦開采和銷售這個狹隘的定義Cye.com.cn。
第二，擴(kuò)展到關(guān)聯(lián)產(chǎn)品或關(guān)聯(lián)服務(wù)的可能性。比如前面提到歐洲的“腳醫(yī)”增加了特種鞋和鞋墊等產(chǎn)品的供應(yīng)，她的思維跳出了傳統(tǒng)的醫(yī)生只負(fù)責(zé)診斷看病的范疇。在今天的商業(yè)銀行服務(wù)內(nèi)容中，“存款理財化”現(xiàn)象勢不可擋。中高收入的存款客戶已經(jīng)不滿足把幾十萬元或更多的錢存在銀行里吃利息，而是會考慮去買回報率更好的理財產(chǎn)品。這迫使銀行必須通過外部合作，來獲得諸如信托、私募公募基金、保險等金融產(chǎn)品以滿足這些客戶的胃口。顯然，商業(yè)銀行的邊界已經(jīng)變寬，寬到銀監(jiān)會、證監(jiān)會不斷下發(fā)新文件來調(diào)整這些“新邊界”所帶來的可能的風(fēng)險。同樣地，企業(yè)貸款的需求內(nèi)涵也在變化，逐步走向多元化。公司發(fā)債或結(jié)構(gòu)性融資等大量蠶食傳統(tǒng)的貸款業(yè)務(wù)，境外發(fā)債也成為商業(yè)銀行為企業(yè)客戶服務(wù)內(nèi)容之一。而這些業(yè)務(wù)從某種程度上已經(jīng)進(jìn)入了投資銀行的邊界。
第三，及早洞察客戶使用習(xí)慣或標(biāo)準(zhǔn)的改變。比如傳統(tǒng)醫(yī)院的服務(wù)流程，把一名病人診斷、拍片、驗?zāi)虺檠⒆≡旱拳h(huán)節(jié)完全分離。多名醫(yī)生同時為一名病人診斷，多個后續(xù)檢查環(huán)節(jié)集中由一人導(dǎo)引完成，這徹底改變了病人就醫(yī)的效率和質(zhì)量。這個流程的創(chuàng)新是基于對特殊人群的特殊服務(wù)需求提供的，改變了過去的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。類似地，隨著中國國內(nèi)收入水平的提高，家政保姆服務(wù)向?qū)I(yè)化和更高標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。烹飪技術(shù)、護(hù)理知識、兒童心理學(xué)、基本外語能力等都成為有競爭力的家政服務(wù)企業(yè)的新標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然為家政公司和服務(wù)者帶來的收入水平也會大幅提高。很顯然，這樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)涵，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的家政服務(wù)邊界。然而，那些卓越的競爭者恰恰是不斷調(diào)整邊界來獲得自己的優(yōu)勢。《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)寶潔公司，能把不起眼的日用化學(xué)品從牙膏牙刷尿不濕到洗衣粉六十多年來保持領(lǐng)先的世界市場地位，一直都把洞察客戶使用習(xí)慣放在戰(zhàn)略制定的首位。比如，寶潔為它最大的客戶沃爾瑪供貨的標(biāo)準(zhǔn)不是單一產(chǎn)品的好壞，而是為沃爾瑪提前做出產(chǎn)品系列規(guī)劃、貨架擺放設(shè)計、貨架盈利預(yù)測，以及配好全年促銷活動的促銷計劃制定等。剛進(jìn)入寶潔公司的年輕銷售經(jīng)理，體會到的不是賣產(chǎn)品，而是像一名管理顧問、銷售顧問，通過與沃爾瑪?shù)牟少徑?jīng)理并肩作戰(zhàn)，做出品類銷售和盈利計劃。
最后，學(xué)會底層思維。底層思維就是理解哪些東西是你的企業(yè)賴以競爭的基礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)的東西有無在悄悄地改變。如果有改變，則意味著你業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)不再堅實，其他人也可能進(jìn)入你的行業(yè)了，這是最殘酷的一類競爭。在創(chuàng)新領(lǐng)域，有一類“顛覆式創(chuàng)新”(disruptive innovations), 就屬于這類。Lytro照相機(jī)的出現(xiàn)就對眾多數(shù)碼相機(jī)廠家產(chǎn)生了深刻影響，因為這款相機(jī)采用完全不同的底層技術(shù)，實現(xiàn)“先拍攝，后對焦”。發(fā)明人吳仁(Ren Ng)在斯坦福大學(xué)攻讀博士學(xué)位期間，就開發(fā)了光場技術(shù)。后來他決定創(chuàng)建自己的公司，而不是將該技術(shù)出售給其他廠商。此前Lytro已獲得約5,000萬美元的風(fēng)險資金援助，主要投資者包括安德森-霍洛維茲基金(Andreessen Horowitz)、Greylock、恩頤投資和K9等。
他曾同蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)會面，并共同探討了在蘋果iPhone智能手機(jī)當(dāng)中內(nèi)置光場傳感器的可能性。
傳統(tǒng)通信運營商的業(yè)務(wù)基石是通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋和運營牌照，這兩樣?xùn)|西有一樣改變都會帶來沖擊。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從早期的VoIP和Skype，到今天的米聊、微信都是進(jìn)一步的延伸。傳統(tǒng)通信網(wǎng)絡(luò)的基石被撼動了，全世界都沒有哪家公司可以成功抵御，這也是為什么全球資本市場給運營商的市值都逐年下降。國內(nèi)運營商的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)不情愿做“管道商”，但事實是，做一個有競爭力的管道商也不容易。當(dāng)一個企業(yè)的基石被撬動的時候，就如同正下著的棋盤被外力推了一把，盤上棋子的位置被迫改變了，要想繼續(xù)下同一盤棋，只能面對現(xiàn)實，做重大戰(zhàn)略調(diào)整。今天對騰訊微信收費，只能是權(quán)宜之計，有效的競爭必須做底層思考。我看到有名電信專家在解釋微信對信令信道的占用是收費的主要原因。沒有太多消費者聽說過信令的概念，但按我的了解，國家沒有任何法律或規(guī)定對信令可以單獨計費。每次你家里桌上的電話響了，這個振鈴信號就是走的信令信道。對微信收費，這就好比你家桌上的電話振鈴十次，你沒接起來，但你仍要為這十下鈴聲付費，盡管你已經(jīng)付了微信的流量費。馬云和萬達(dá)王健林的賭注，不是個玩笑，是對零售業(yè)基石被撬動的不同理解。記得在網(wǎng)上購書的起始年代，美國一家連鎖書店曾經(jīng)試圖加大書店內(nèi)部設(shè)施投資來抵御網(wǎng)購，比如他們發(fā)現(xiàn)，不少讀者愿意很晚還待在書店里翻書，有的是喜歡飯后散步去逛書店。因此，他們就延長營業(yè)時間、增加舒服的沙發(fā)區(qū)域、添設(shè)咖啡和食品供應(yīng)服務(wù)，等等。今天這家叫Border的書店已經(jīng)關(guān)門了。國美創(chuàng)始人黃光裕先生是位令人尊重的遠(yuǎn)見者，早在馬云剛開始推動淘寶商城的年代，他就預(yù)言了國美最強(qiáng)大的敵人不是蘇寧而是網(wǎng)購。不僅如此，他還看到了電子商務(wù)融合國美電器全國密布的零售網(wǎng)點對物流成本和服務(wù)產(chǎn)生的優(yōu)勢。越早具有這樣的底層思維，對企業(yè)的命運越有不可估量的價值。當(dāng)CEO們不予理睬底層基石變化，而請所謂一流咨詢公司來做套戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對挑戰(zhàn)時，那就像把高血壓引起的頭痛當(dāng)成習(xí)慣性偏頭痛來醫(yī)治一樣。更糟糕的是，當(dāng)公司的治理結(jié)構(gòu)有問題、高管們都是清一色“職業(yè)經(jīng)理人”思維模式，忽視底層基石變化是CEO們最經(jīng)常的毛病，因為應(yīng)對底層基石的改變需要的常常是要企業(yè)革自己的命，這的確是一項艱苦卓絕的使命!
 |
|
想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
