國內(nèi)在線教育平臺雨后春筍般出現(xiàn)。2013年涌現(xiàn)大量在線教育創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，攪活了教育這盤死水。i黑馬目睹了在線教育的起起伏伏，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)在線教育仍有諸多不足。
國外是怎么做在線教育的？
史蒂文·考克斯（Steven Cox）做在線教育的愿景是——讓音樂家去教課。
通過他自己以及他的朋友的經(jīng)驗(yàn)，他知道作為音樂家，最艱難的部分是生計(jì)問題。因此很多音樂家轉(zhuǎn)去教音樂。教課最困難的部分在于找到并留住學(xué)生。
因此，作為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)者和音樂家，他決定將這些熱情結(jié)合在一起，為音樂老師創(chuàng)建一個(gè)生源生成網(wǎng)站，叫點(diǎn)擊課程（Click for Lessons）。
我們采訪了史蒂芬和他的共同創(chuàng)始人克里斯·沃爾德倫（Chris Waldron）。
考克斯做了幾個(gè)MVP實(shí)驗(yàn)，分別是以30美元/月給老師提供無限的生源，通過廣告開發(fā)一個(gè)免費(fèi)模式，以及以每個(gè)生源為基礎(chǔ)進(jìn)行收費(fèi)。這是個(gè)尋求一種商業(yè)模式的創(chuàng)意—將音樂老師和學(xué)生匯集在一起。他們的生源項(xiàng)目發(fā)展到美國15個(gè)主要城市的4 000個(gè)指導(dǎo)教師，營業(yè)收入超過六位數(shù)，但發(fā)展緩慢又艱難，最后停滯不前了。
通過失敗的實(shí)驗(yàn)以及跟老師們交談，“點(diǎn)擊課程”團(tuán)隊(duì)了解到幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
他們的目標(biāo)——那些音樂家都是靠微薄的薪水度日的，許多人根本沒有信用卡。
如果他們?yōu)槊總�(gè)生源付6美元，他們就有了6美元的資金缺口。
為找到學(xué)生，“點(diǎn)擊課程”僅僅靠在線營銷技巧網(wǎng)羅找老師的學(xué)生，然后將信息賣給他們招聘的那一小部分老師。
史蒂文·考克斯：“靈感來源于跟我們的幾個(gè)老師交談之后。我告訴他們，他們可以從每個(gè)生源中賺取幾千美元—他們只需要讓學(xué)生買進(jìn)。我很受挫，向同伴抱怨，對方說：‘問題在于你企圖讓那些音樂家像你一樣。’然后我想，‘他說得沒錯(cuò)。’我是個(gè)商人，我喜歡跟我的客戶互動。這些音樂家并不愿意經(jīng)營業(yè)務(wù)。同時(shí)，我們收到學(xué)生的抱怨電話，說，‘你們真是一點(diǎn)價(jià)值都沒有—這些老師沒有一個(gè)回我電話的。’”
考克斯回到辦公室，終止了業(yè)務(wù)。幾天后，他們有了一個(gè)新的MVP。
克里斯·沃爾德倫：“那是在2008年1月，根據(jù)我們了解的信息，我們動手招聘了30個(gè)老師。我們讓他們簽署了協(xié)議，并承諾我們愿意支付給他們的一定收入或薪資標(biāo)準(zhǔn)，然后我們手動將他們與實(shí)際的學(xué)生配對。對于學(xué)生，我們一起操縱了一個(gè)電話系統(tǒng)，真正就像撕開電線并重新布線一樣。我們在某個(gè)電話系統(tǒng)上有一些開源代碼，然后我們?nèi)肭至艘粋�(gè)呼叫中心并公布一個(gè)800號碼，基本上用了半天時(shí)間接學(xué)生打來的電話，另外半天招聘老師。”
典型的貴賓式MVP！
一直到那時(shí)，“點(diǎn)擊課程”都只是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷游戲，不是他們想要建立的商業(yè)類型。它既不符合他們的價(jià)值，也不符合他們的愿景。
考克斯：“如果我們能做的只是成為一個(gè)精于搜索引擎優(yōu)化的公司，這并不能讓我們興奮。音樂是感性的，因?yàn)槲覀兲幱诮灰椎闹行模覀冋莆樟烁鷮W(xué)生實(shí)際體驗(yàn)相關(guān)的所有數(shù)據(jù)。對我們來說，能夠在打造一個(gè)可以看作購買服務(wù)的實(shí)際品牌上施加影響，是很激動人心的。2008年我們開始打造的愿景是成為服務(wù)產(chǎn)品的亞馬遜。”
因此他們最終找到了一個(gè)可行的在線市場，但互聯(lián)網(wǎng)上充斥著失敗的市場。用谷歌搜索任意一個(gè)當(dāng)?shù)匦∑髽I(yè)，你會找到十幾個(gè)在線企業(yè)名錄，每個(gè)都在懇求業(yè)主“認(rèn)領(lǐng)他們的業(yè)務(wù)”，每個(gè)都有乏味的五星消費(fèi)者評論能力。要發(fā)展，“點(diǎn)擊課程”需要建立自己的“影子力量”：輕易不能被外界所看見的核心競爭力，但能推動市場差異化。他們將品牌重新更名為“TakeLessons”，并學(xué)會將新價(jià)值等同看待。
考克斯：“我們了解情況后繼續(xù)改進(jìn)平臺。我們不知道需要什么，但我們知道我們必須比以往更多地控制體驗(yàn)。”
TakeLessons了解到，如果他們可以將足夠多的學(xué)生推薦給老師，只要他們每周持續(xù)賺錢，他們可以接受更低的價(jià)格。一個(gè)典型市場將買方和賣方聚集在一起，然后讓他們自己進(jìn)行交易，但這不是小企業(yè)的運(yùn)作方式。
沃爾德倫：“轉(zhuǎn)移到這種模式來的最大領(lǐng)悟之一，而且現(xiàn)在還讓我覺得驚奇的，是有很多的老師不愿意處理客戶欠他們錢的事實(shí)。他們擔(dān)心會失去客戶。在小強(qiáng)尼面前說，‘嘿，告訴你媽媽，這個(gè)月付我150美元。’他們會覺得很尷尬，他們沒得到報(bào)酬后會再教一個(gè)月。因此我們發(fā)現(xiàn)，如果由我們來收這個(gè)錢，老師會自在些。”
考克斯：“似乎我們又回到了很久以前的愿景。老師們只想教課。他們不想推廣、售賣、排課或收錢。作為一個(gè)平臺，我們需要提供價(jià)值，讓老師愿意在這個(gè)平臺上。”
不像其他以服務(wù)為基礎(chǔ)的市場平臺必須盡力讓老師不至于離開系統(tǒng)、違反服務(wù)條款，TakeLessons創(chuàng)建的是要放在平臺上的需求。當(dāng)然，對于老師而言，最大的好處是更穩(wěn)定的工作以及平和的心境。
因此，在紐約市同一個(gè)街區(qū)雇用下一個(gè)教師就沒有比在下一個(gè)市場雇用某個(gè)人來得有價(jià)值。TakeLessons在某個(gè)特定區(qū)域?qū)ふ倚枨螅核猩础⑺兴阉饕约八性L問，因此他們能夠在系統(tǒng)中找出熱點(diǎn)。
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