外資零售巨頭開啟了并購大潮后，北京本土超市大鱷物美隨后接棒。2009年，物美宣布以7.99億元收購子公司美廉美的兩位小股東持有的25%股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了100%控股美廉美。在本次收購之前，物美商業(yè)擁有美廉美75%的股權(quán)。這也成為當(dāng)時北京商業(yè)領(lǐng)域規(guī)模最大的一起并購案。
上周，新華都和永輝超市以“白菜價”收購韓資超市易買得，新華都更是成為“內(nèi)資企業(yè)收購?fù)赓Y企業(yè)”第一案。
一位曾在大型超市擔(dān)任高管的人士認(rèn)為，大型超市進(jìn)行并購屬于正常的商業(yè)運(yùn)作。現(xiàn)在人員、成本、采購等費(fèi)用的上漲導(dǎo)致超市行業(yè)很難盈利，只能以大規(guī)模擴(kuò)張來搶占市場份額從中盈利。
一位外資超市高管則表示，由于中國各大城市的超市覆蓋率已接近飽和狀態(tài)，而開新店、找新物業(yè)越來越困難，所以大型超市以并購方式擴(kuò)張是最穩(wěn)妥、最快的方法。
并購并非一勞永逸
在各大企業(yè)紛紛上演并購大戲后，這種被看做最穩(wěn)妥的擴(kuò)張方式，卻也帶來了不少后遺癥。其中，最為典型的莫過于沃爾瑪對好友多的整合。
3年，這是當(dāng)時沃爾瑪給出的完成整合好又多的最長期限。按照計(jì)劃，到去年2月，沃爾瑪應(yīng)該結(jié)束對好又多的全部整合事宜。但直到今年7月，沃爾瑪對好又多的整合才有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。當(dāng)時，上海、南京、溫州、福州和無錫等城市部分好又多的店外招牌已更換成沃爾瑪。
據(jù)沃爾瑪方面介紹，在好又多店內(nèi)管理模式統(tǒng)一為沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)之后，沃爾瑪將根據(jù)各地實(shí)際情況逐步、分批次對部分商場的店外招牌進(jìn)行調(diào)整。
上月，北京4家旺市百利（好又多）統(tǒng)一更換成沃爾瑪招牌。從表面上看，沃爾瑪對好又多的整合已經(jīng)完畢，實(shí)際則不然，旺市百利的供應(yīng)商仍獨(dú)立于沃爾瑪體系。
“大型企業(yè)并購后的后遺癥已開始逐步顯現(xiàn)。”一位不愿透露姓名的超市行業(yè)專家表示，在并購后企業(yè)通常會面臨賣場人員成本提高和企業(yè)文化整合等共同問題。并購后的企業(yè)都要面臨改制的問題，要讓原來的員工適應(yīng)現(xiàn)在的體制最行之有效的方法就是提高工資，這無疑提高了企業(yè)的經(jīng)營成本。
“企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購后，改制過程中都會有過渡期。”該專家稱，過渡期是考驗(yàn)企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，只要平穩(wěn)度過，日后發(fā)展過程將是坦途。 
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