當老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴逐漸老去，當紅還沒有幾年的新量販三巨頭美特斯·邦威、以純和森馬也開始面臨成長中的煩惱。
2012年初，美特斯·邦威爆出庫存危機，庫存高達25億元，其中絕大多數都是過季商品。以純、森馬雖然不是上市公司，看不到年報，但據業(yè)內人士分析，他們的庫存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。
2012年新量販三巨頭的經銷商壓力也很大，如果不出意外的話，2012年將成為他們的傾銷庫存年。
簡單模仿引來成長煩惱
2011年，服裝全行業(yè)都遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業(yè)的庫存危機，將中國服裝企業(yè)的品牌危機、供應鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來。
在中國市場上，成功的量販服裝品牌要同時具備品牌、渠道和產品這三駕馬車并駕齊驅，少一樣都會影響其未來的發(fā)展。老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴當年也曾經在渠道上輝煌過。10年前，從一線到三四線城市的核心商圈，幾乎遍布著真維斯、班尼路的專賣店，但由于他們不夠重視品牌的持續(xù)經營，在產品變革速度上也不如新三巨頭，這幾年逐漸在國內市場上風光不再。
“在品牌運營上，本土的量販品牌普遍在品牌刷新和持續(xù)的經營上投入不夠，往往是成長期投入一波高密度廣告后，就很少再持續(xù)地進行品牌塑造了，更多的依靠終端店來支撐其品牌形象。”安杰智揚機構創(chuàng)始人安杰表示。
雖然量販品牌的渠道和終端遍布全國，幾乎可以做到無處不在，但在安杰看來，店鋪就是廣告和品牌的這種想法是錯誤的，品牌不能僅靠終端店面支撐，品牌有自己的基因，比如色彩、圖案、調性、主張、形象，這些都需要通過全方位的品牌塑造去支撐和傳播。
如今很多消費者對班尼路的品牌印象還停留在劉德華的代言上，而聯想到美特斯·邦威，也還是十年如一日的“不走尋常路”和周杰倫桀驁不羈的形象。因此，盡管以美邦、森馬為代表的新量販品牌，比老量販品牌在品牌投入和廣告?zhèn)鞑ド细e極和張揚一些，但在品牌戰(zhàn)略上還缺乏更高的高度和長期的規(guī)劃，因此這兩年也盡顯疲態(tài)。
一直想做中國的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是從內到外復制了ZARA的門店。但與國際快時尚品牌不同的是，中國的“快時尚”長于生產和渠道開拓，而在產品設計和品牌方面是軟肋，一心想成為中國的ZARA的ME&CITY，雖然價格比美邦高了很多，但卻不被消費者接受，連年虧損。
然而，當這些危機逐漸顯現的時候，國內企業(yè)一邊是繼續(xù)加大產品的生產，一邊卻是不斷地擴張渠道，繼續(xù)享受著這個行業(yè)10年高速發(fā)展的成果。2011年，幾乎全行業(yè)都遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業(yè)的庫存危機，將中國服裝企業(yè)的品牌危機、供應鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來。
多渠道應對庫存消化年
2012年，對國內的量販品牌而言，消化庫存是一個不小的挑戰(zhàn)，因此多開渠道成為主流選擇。
和3年前相比，大量的渠道庫存讓美特斯·邦威經銷商這兩年基本賺不到錢。
10年前“虛擬經營”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特點就是采用特許加盟，大大降低了企業(yè)初期的渠道開拓成本。
這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營店的比重，不惜重金開設直營店，如今在一線城市已經全部收回加盟權，實現直營，從而加強了對渠道的控制權。
“美邦的渠道模式是分公司制為主，通過合并報表，庫存應該是顯山露水的，這需要美邦自己消化一陣子。”一位不愿意透露姓名的業(yè)內經銷商表示。
而森馬則采用的是代理制，96%的門店都是加盟店，庫存的貨品更多的積壓在渠道中，主要是在代理商手里，而采取買斷制+訂貨制讓森馬的庫存壓力相對比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風險主要集中在代理商層面，如果實在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤。
由于美特斯·邦威這幾年一直在加大直營比例，因此在經營比較好的時候，分公司制這種模式還會顯示出優(yōu)勢，但遇到庫存危機，企業(yè)的風險就比較高。
據關鍵之道體育咨詢機構CEO張慶介紹，目前，李寧的做法是從代理商回收庫存，然后放進自己的折扣店進行銷售。
據悉，美邦也在仿效李寧的做法，將庫存的衣服拿到自己的折扣店銷售，同時也在增加開設折扣店的力度，2012年的目標是開設300家折扣店，成為以后長期消化庫存的主要渠道。
為了快速消化庫存，國內的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過季商品混合在一起做促銷，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節(jié)性弱的商品就比較容易被傾銷掉；此外，互聯網也成為很多企業(yè)傾銷過季商品的平臺，一些專門成立的電商如唯品會、俏物悄語就成了國內外品牌傾銷庫存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。
如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業(yè)會把庫存整體打包賣給資金實力相對比較強的經銷商和貿易商，采用區(qū)域調貨的方式銷售到一些邊遠的地區(qū)或者海外市場，畢竟便宜的貨品總是有人想吃；還有一部分則流到了尾貨市場，把庫存整體賣給尾貨采購公司，流入尾貨渠道。
非常案例
各出奇招消化庫存
庫存——無論是經銷商還是品牌商都對此深惡痛絕。
統(tǒng)計數據顯示,2011年,紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計庫存達708.32億元,比2010年的567.42億元增長了25%。
去除庫存，企業(yè)正在各出奇招。但是，真正有效控制庫存的流程管理對多數處于發(fā)展階段的國內品牌，仍處于探索階段。
辦法一：用網絡“清理”庫存
在媒體爆出美特斯·邦威大量庫存后，森馬等品牌的庫存也受到關注。其中森馬庫存13億元,較2011年末增加30%。
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