如何構(gòu)建品牌
“高端設(shè)計(jì)師品牌的構(gòu)建過程在很多時候是一種社交圈里的口碑傳播”，張永利介紹道。現(xiàn)有高端設(shè)計(jì)師品牌各自有截然不同的背景出身，但它們的創(chuàng)始設(shè)計(jì)師無非歸屬于兩類，或出身平民，或身處高端階層，而不同背景的品牌也有各自不同的品牌構(gòu)建路徑。
源Blanc de Chine創(chuàng)始人楊秉梁是香港景福珠寶創(chuàng)辦人楊志云的第七子，出身名門，成龍、章子怡，甚至香港前特首曾蔭權(quán)都是屬于家族已有的社交圈，因此20多年來，而僅靠口碑傳播就已足夠打開市場。
當(dāng)然，并不是所有高端品牌都有如此富貴的出身，大部分品牌塑造過程都是從小眾范圍開始進(jìn)行口碑積累，并隨著品牌的發(fā)展逐漸延伸至明星群體抑或政商界人士。
郭培在創(chuàng)立玫瑰坊之前已經(jīng)是“十佳設(shè)計(jì)師”，而最初幾年的業(yè)務(wù)也都只是熟人與朋友之間的業(yè)務(wù)往來，并依靠繡工精湛、線條完美的服裝作品逐漸進(jìn)行口碑傳播，從富家太太到張也，也逐漸吸引了周濤、董卿、章子怡等一批明星客戶。而“例外”創(chuàng)始人毛繼鴻的戰(zhàn)略也同樣如此，他一直積極地與政府合作，參加了各種官方協(xié)會并任職。
或許大楊創(chuàng)世走的是一種完全不同的路徑，李桂蓮出身于農(nóng)民家庭，從85名員工和幾十臺縫紉機(jī)做代工起家，因此大楊創(chuàng)世依靠的則是李桂蓮的品牌意識和營銷體系，1995年，大楊推出自有品牌“創(chuàng)世”男裝，隨后嘗試與意大利品牌杰尼亞合作，并雇傭了來自全球各地的外籍銷售和市場管理人員，甚至在海外聘用了30多名設(shè)計(jì)師和營銷人員。
“每個客戶都是我們服裝的活廣告。如果一位男士穿上我們的西服很得體，我就是送，也一定讓他穿上；而有些不合適我們服裝風(fēng)格的男士，哪怕他再怎么想買我們的衣服，我也要想方設(shè)法勸他脫下來。”這是李桂蓮最經(jīng)典的營銷理念，而她也不會放過任何一個品牌推廣的機(jī)會。2010年，巴菲特到大連參加伊斯卡爾金屬制品公司一家新工廠的開幕儀式，大楊全球營銷總監(jiān)大衛(wèi)·瑪格里特便依靠朋友關(guān)系建議巴菲特試試創(chuàng)世的定制西裝，并以此得到了巴菲特的贊賞。
通過口碑和圈子傳播逐漸積累和拓寬市場抑或系統(tǒng)性的營銷團(tuán)隊(duì)，這兩者走到最后都會殊途同歸。張永利認(rèn)為，“對于本土高端品牌來說，推廣最好的狀態(tài)是自己的產(chǎn)品品質(zhì)和渠道積累到一定階段，自然的與名人圈產(chǎn)生交集，而非單方面請明星為自己的品牌加分”，很多時候，大劑量的強(qiáng)心劑反而會縮短新興品牌的壽命。
然而不管走哪一種路徑，他們都有自己的與眾不同的產(chǎn)品品質(zhì)與品牌故事，李桂蓮憑借“從農(nóng)民到服裝大亨”的致富故事吸引了巴菲特，而郭培的“中國嫁衣”用西方人的雕鏤手法再現(xiàn)東方人的工藝文化，依文集團(tuán)則將“珍惜情感的中國男人”作為自己的服務(wù)對象，“講故事”這是中國高端品牌從國外奢侈品牌那里習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)。
本土品牌的處境
大楊創(chuàng)世的1.5萬名員工，每年1000萬件服裝的產(chǎn)量，抑或依文集團(tuán)每年幾十億的營業(yè)額，其實(shí)都是多數(shù)本土高端品牌難以企及的體量，他們大多都依舊走在品牌積累和成長的道路上。
對于不再滿足于小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的品牌，人工成本往往會成為它們的壓力，玫瑰坊完全依靠手工織繡，在玫瑰坊負(fù)責(zé)整個環(huán)節(jié)的手工師傅一共有150人，相當(dāng)于玫瑰坊所有人數(shù)的1/3，而玫瑰坊一件普通面料的定制服裝有一半以上的成本來自手工藝。源Blanc de Chine的高端定制部分采取一對一專門制作，所有的訂單都不走流水線，2012年也曾因?yàn)槿斯こ杀镜纳蠞q而裁員。
高端品牌走到后來都會開發(fā)出自己的高級定制業(yè)務(wù)，但就像利郎男裝旗下新品牌L2設(shè)計(jì)總監(jiān)王玉濤所說，“高級定制不是一個可以賺快錢的產(chǎn)業(yè)，它跟做商業(yè)不一樣，不會有很高的回報(bào)。”因此現(xiàn)在國內(nèi)大部分高端品牌都以成衣抑或成衣定制為主，而高級定制的高額成本也由成衣部分的銷售來填補(bǔ)。
因此商業(yè)回報(bào)是許多國內(nèi)高端品牌長時間需要面臨的困境，范思哲剛剛從持續(xù)多年的虧損走入盈利平衡點(diǎn)，而被認(rèn)為是國內(nèi)最成熟的高端定制品牌之一的玫瑰坊也曾長期面臨盈利的壓力，甚至曾在公司有20多人團(tuán)隊(duì)的時期短暫放棄了做大裙子，轉(zhuǎn)而為其他公司做產(chǎn)品開發(fā)，在2008年品牌建立12年之后才實(shí)現(xiàn)盈利平衡。
當(dāng)然除了那些有著10多年積累的品牌之外，也有更多年輕的本土設(shè)計(jì)師成長起來，王在實(shí)、黃悄然、王培鑫等新生代的設(shè)計(jì)師也已經(jīng)在各大獨(dú)立設(shè)計(jì)師的秀場上嶄露頭角。沒有哪一個本土品牌從一開始就有定位高端的資本，而品牌初期的訂單量抑或流動資金也通常無法支撐高端的面料擠壓，很多品牌的生存處境也并非如看上去那樣美好。
年輕的獨(dú)立設(shè)計(jì)師無力支付進(jìn)駐百貨所需要的高額租金，也沒有足夠的財(cái)力去經(jīng)營一家直營店，因此很多設(shè)計(jì)師的售賣渠道則是以寄賣的方式與買手店合作，例如薄荷糯米蔥這樣的買手精品店已經(jīng)簽約100多位本土設(shè)計(jì)師，并為他們提供展售平臺，淘寶也于5月20日開通了設(shè)計(jì)師頻道，降低了他們的風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營成本，也給了他們更多的設(shè)計(jì)空間。
然而很多設(shè)計(jì)師對于資本的加入都持觀望態(tài)度，而基于成本和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的限制，它們大多沒有成熟的系列和尺寸，市場的進(jìn)一步拓展容易遭遇瓶頸，或許就像王在實(shí)所認(rèn)為的，“小品牌到最后只有兩條路，餓死和被收購”，對于那些年輕設(shè)計(jì)師，如何拓寬市場或許是最大的難題，但在當(dāng)下的市場環(huán)境中，很多年輕設(shè)計(jì)師尚未成長到高端便已經(jīng)夭折。
時尚的概念引入中國僅有二三十年的時間，中國人對于服裝的消費(fèi)心態(tài)或許正在從國外大牌崇拜中走向個性與品位，但以穿國產(chǎn)品牌為榮的階段也遠(yuǎn)未來到。當(dāng)下許多設(shè)計(jì)師自身都需要在長時間的磨礪與成長中提升品質(zhì)和塑造品牌，也需要逐漸長出自己的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和營銷體系。就像郭培說道的“或許再過五年，中國會有成熟的本土高端品牌出現(xiàn)，但當(dāng)下需要給我們時間，走完一段成長的必經(jīng)之路”Cye.com.cn。
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