《紐約時報》對博士倫公司（Bausch and Lomb）CEO布倫特·桑德斯（Brent Saunders）的采訪在其他方面甚有見地，但深入其內(nèi)里卻可以發(fā)現(xiàn)一則非常危險的建議。在亞當(dāng)·布萊恩特（Adam Bryant）發(fā)表于“角落辦公室”（Corner Office）專欄的這篇訪談中，桑德斯的建議通過文章標(biāo)題進行了概括：《領(lǐng)先之道：提供答案而不是提出問題》。以下是完整的上下文：
問：其他職業(yè)建議？
答：我覺得大多數(shù)人都沒有意識到，每個人走到CEO跟前時都是帶著問題的。大多數(shù)找我的人都不是來告訴我好消息的，我所倚重或是視為高潛力人才的人是那些帶來問題的同時也能對解決方案提出想法的人。那可能不是正確的解決方案，我們或許會做完全不同的事情，但他們在這個問題上進行了思考。
在我職業(yè)生涯的早期階段，當(dāng)我去面見我的CEO，我走進去時會說，“這里有一個問題，而我對我們能夠做些什么有兩個想法。”如果沒有試著進行思考以及至少領(lǐng)先兩步，我就不會走進CEO的辦公室。如果人們想要促進自己的職業(yè)發(fā)展，他們或許應(yīng)該進行更多的思考，為解決一個問題想出更多的方法，而不是僅僅提出問題。
對那些想要在職業(yè)道路上往前走的人來說，桑德斯的建議是正確的。CEO和一般的管理者不斷遭到問題的轟炸，現(xiàn)實情況就是，管理者更喜歡能夠提供答案而不是提出問題的下屬（這當(dāng)然也就意味著，管理者不喜歡那些提出問題而不提供答案的員工）。桑德斯的言論僅僅反映了大多數(shù)組織中普遍存在的一種態(tài)度。
在個人層面上，這種態(tài)度很有道理。什么樣的管理者會希望指揮一群讓所有問題都流向頂層的憤世嫉俗者和反對者呢？什么樣的管理者不想領(lǐng)導(dǎo)一個思維活躍、賦權(quán)充分的組織呢（其中問題都得到妥善解決，或者至少有多個合理的解決方案可供選擇）？這對CEO來說尤其如此，他們已經(jīng)沒有“上層”可以用來推卸責(zé)任了。
然而，在組織層面上，這種態(tài)度帶來的后果可能非常可怕。問題在于，就像老話說的那樣，“有所予才有所得。”放大了來看，這種態(tài)度——尤其在得到CEO的熱情支持時——會導(dǎo)致公司文化整個兒地貶抑提出問題，除非提出問題的人同時知道一個合適的答案。對低風(fēng)險的普通問題來說，那可能沒有什么，要求人們對此類問題“思慮更周全”是合理的，就像桑德斯做的那樣。但是，這種文化同樣會扼殺真正重要的問題被提出來，而這類問題的潛在答案并不是那么簡單，或者更加危險的是，它們無法被人們所接受。
就拿IBM在OS/2操作系統(tǒng)上浪費數(shù)十億美元這件事來說吧，人們今時今日可能很難記起OS/2是什么，但在上世紀(jì)80年代末和90年代初，它是IBM針對微軟（Microsoft）Windows操作系統(tǒng)推出的替代產(chǎn)品。IBM盡其所能地推動OS/2的發(fā)展，因為該公司出于各種戰(zhàn)略考量，極度渴望奪回它為微軟在個人電腦操作系統(tǒng)領(lǐng)域創(chuàng)造的近乎壟斷的地位。問題是，市場拒絕了OS/2。等到微軟在1990年5月推出一版得到極大改進的Windows系統(tǒng)，戰(zhàn)斗即宣告結(jié)束。微軟勝了，IBM敗了。但IBM的高管無法承認這個事實，他們不停地談?wù)撊绾沃匦露ㄎ籓S/2，以及如何對它進行改善。他們就是無法說出這樣的話：“OS/2是一個無解的問題，讓我們槍斃它然后繼續(xù)前進。”結(jié)果，在所有人都知道戰(zhàn)斗已經(jīng)結(jié)束的情況下，IBM又繼續(xù)在OS/2上揮霍了大約10億美元。總的算來，在2005年停掉OS/2之前，IBM已經(jīng)在上面損失了20億美元左右。
在過去25年，我跟保羅·卡羅爾（Paul Carroll）研究了數(shù)千例重大的公司失敗個案，我們發(fā)現(xiàn)其中有46%是本來可以避免的戰(zhàn)略失誤——如果那些公司能夠?qū)撛陔[患提出更好的問題的話。
更重要的是，我敢說在我們研究的每一例失敗個案中，那些組織內(nèi)部都曾有重要的思考者，他們已經(jīng)看到公司所擬議戰(zhàn)略的危險之處，但卻感到?jīng)]有得到充分賦權(quán)來提出尖銳的問題。
展望未來，對很多公司來說，無法提出尖銳的問題將是災(zāi)難性的。正如我在之前文章中提到的，多種技術(shù)大趨勢——包括移動設(shè)備，無處不在的攝像頭和傳感器，社交媒體，云計算和大數(shù)據(jù)分析工具——正給每一個信息密集型產(chǎn)業(yè)帶來顛覆性的變化。公司要么重塑自我，去爭奪未來市場，要么就此被淘汰。
最有可能幸存下來并蓬勃發(fā)展的是這樣一種公司，它們能夠直面那些關(guān)于潛在危險的根本問題——上述顛覆性變化可能帶來這些危險。那些問題將是令人不安的，它們沒有簡單的答案。但是，通過理解正確的問題，這些公司將能占據(jù)最有利的位置，從大處設(shè)想，從小處著手，快速學(xué)習(xí)，并因此規(guī)避風(fēng)險。這樣一來，它們最有可能抓住問題出現(xiàn)同時帶來的機遇。無法做到這一點的公司將加入一份長長的名單，上面是諸如博德斯集團（Borders）、百視達（Blockbuster）、電路城（Circuit City）以及柯達（Kodak）等公司的前市場領(lǐng)頭羊，它們都是無法直面自己根本問題的公司。
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