《紐約時(shí)報(bào)》對(duì)博士倫公司（Bausch and Lomb）CEO布倫特·桑德斯（Brent Saunders）的采訪在其他方面甚有見(jiàn)地，但深入其內(nèi)里卻可以發(fā)現(xiàn)一則非常危險(xiǎn)的建議。在亞當(dāng)·布萊恩特（Adam Bryant）發(fā)表于“角落辦公室”（Corner Office）專欄的這篇訪談中，桑德斯的建議通過(guò)文章標(biāo)題進(jìn)行了概括：《領(lǐng)先之道：提供答案而不是提出問(wèn)題》。以下是完整的上下文：
問(wèn)：其他職業(yè)建議？
答：我覺(jué)得大多數(shù)人都沒(méi)有意識(shí)到，每個(gè)人走到CEO跟前時(shí)都是帶著問(wèn)題的。大多數(shù)找我的人都不是來(lái)告訴我好消息的，我所倚重或是視為高潛力人才的人是那些帶來(lái)問(wèn)題的同時(shí)也能對(duì)解決方案提出想法的人。那可能不是正確的解決方案，我們或許會(huì)做完全不同的事情，但他們?cè)谶@個(gè)問(wèn)題上進(jìn)行了思考。
在我職業(yè)生涯的早期階段，當(dāng)我去面見(jiàn)我的CEO，我走進(jìn)去時(shí)會(huì)說(shuō)，“這里有一個(gè)問(wèn)題，而我對(duì)我們能夠做些什么有兩個(gè)想法。”如果沒(méi)有試著進(jìn)行思考以及至少領(lǐng)先兩步，我就不會(huì)走進(jìn)CEO的辦公室。如果人們想要促進(jìn)自己的職業(yè)發(fā)展，他們或許應(yīng)該進(jìn)行更多的思考，為解決一個(gè)問(wèn)題想出更多的方法，而不是僅僅提出問(wèn)題。
對(duì)那些想要在職業(yè)道路上往前走的人來(lái)說(shuō)，桑德斯的建議是正確的。CEO和一般的管理者不斷遭到問(wèn)題的轟炸，現(xiàn)實(shí)情況就是，管理者更喜歡能夠提供答案而不是提出問(wèn)題的下屬（這當(dāng)然也就意味著，管理者不喜歡那些提出問(wèn)題而不提供答案的員工）。桑德斯的言論僅僅反映了大多數(shù)組織中普遍存在的一種態(tài)度。
在個(gè)人層面上，這種態(tài)度很有道理。什么樣的管理者會(huì)希望指揮一群讓所有問(wèn)題都流向頂層的憤世嫉俗者和反對(duì)者呢？什么樣的管理者不想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)思維活躍、賦權(quán)充分的組織呢（其中問(wèn)題都得到妥善解決，或者至少有多個(gè)合理的解決方案可供選擇）？這對(duì)CEO來(lái)說(shuō)尤其如此，他們已經(jīng)沒(méi)有“上層”可以用來(lái)推卸責(zé)任了。
然而，在組織層面上，這種態(tài)度帶來(lái)的后果可能非常可怕。問(wèn)題在于，就像老話說(shuō)的那樣，“有所予才有所得。”放大了來(lái)看，這種態(tài)度——尤其在得到CEO的熱情支持時(shí)——會(huì)導(dǎo)致公司文化整個(gè)兒地貶抑提出問(wèn)題，除非提出問(wèn)題的人同時(shí)知道一個(gè)合適的答案。對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的普通問(wèn)題來(lái)說(shuō)，那可能沒(méi)有什么，要求人們對(duì)此類問(wèn)題“思慮更周全”是合理的，就像桑德斯做的那樣。但是，這種文化同樣會(huì)扼殺真正重要的問(wèn)題被提出來(lái)，而這類問(wèn)題的潛在答案并不是那么簡(jiǎn)單，或者更加危險(xiǎn)的是，它們無(wú)法被人們所接受。
就拿IBM在OS/2操作系統(tǒng)上浪費(fèi)數(shù)十億美元這件事來(lái)說(shuō)吧，人們今時(shí)今日可能很難記起OS/2是什么，但在上世紀(jì)80年代末和90年代初，它是IBM針對(duì)微軟（Microsoft）Windows操作系統(tǒng)推出的替代產(chǎn)品。IBM盡其所能地推動(dòng)OS/2的發(fā)展，因?yàn)樵摴境鲇诟鞣N戰(zhàn)略考量，極度渴望奪回它為微軟在個(gè)人電腦操作系統(tǒng)領(lǐng)域創(chuàng)造的近乎壟斷的地位。問(wèn)題是，市場(chǎng)拒絕了OS/2。等到微軟在1990年5月推出一版得到極大改進(jìn)的Windows系統(tǒng)，戰(zhàn)斗即宣告結(jié)束。微軟勝了，IBM敗了。但I(xiàn)BM的高管無(wú)法承認(rèn)這個(gè)事實(shí)，他們不停地談?wù)撊绾沃匦露ㄎ籓S/2，以及如何對(duì)它進(jìn)行改善。他們就是無(wú)法說(shuō)出這樣的話：“OS/2是一個(gè)無(wú)解的問(wèn)題，讓我們槍斃它然后繼續(xù)前進(jìn)。”結(jié)果，在所有人都知道戰(zhàn)斗已經(jīng)結(jié)束的情況下，IBM又繼續(xù)在OS/2上揮霍了大約10億美元。總的算來(lái)，在2005年停掉OS/2之前，IBM已經(jīng)在上面損失了20億美元左右。
在過(guò)去25年，我跟保羅·卡羅爾（Paul Carroll）研究了數(shù)千例重大的公司失敗個(gè)案，我們發(fā)現(xiàn)其中有46%是本來(lái)可以避免的戰(zhàn)略失誤——如果那些公司能夠?qū)撛陔[患提出更好的問(wèn)題的話。
更重要的是，我敢說(shuō)在我們研究的每一例失敗個(gè)案中，那些組織內(nèi)部都曾有重要的思考者，他們已經(jīng)看到公司所擬議戰(zhàn)略的危險(xiǎn)之處，但卻感到?jīng)]有得到充分賦權(quán)來(lái)提出尖銳的問(wèn)題。
展望未來(lái)，對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，無(wú)法提出尖銳的問(wèn)題將是災(zāi)難性的。正如我在之前文章中提到的，多種技術(shù)大趨勢(shì)——包括移動(dòng)設(shè)備，無(wú)處不在的攝像頭和傳感器，社交媒體，云計(jì)算和大數(shù)據(jù)分析工具——正給每一個(gè)信息密集型產(chǎn)業(yè)帶來(lái)顛覆性的變化。公司要么重塑自我，去爭(zhēng)奪未來(lái)市場(chǎng)，要么就此被淘汰。
最有可能幸存下來(lái)并蓬勃發(fā)展的是這樣一種公司，它們能夠直面那些關(guān)于潛在危險(xiǎn)的根本問(wèn)題——上述顛覆性變化可能帶來(lái)這些危險(xiǎn)。那些問(wèn)題將是令人不安的，它們沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。但是，通過(guò)理解正確的問(wèn)題，這些公司將能占據(jù)最有利的位置，從大處設(shè)想，從小處著手，快速學(xué)習(xí)，并因此規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這樣一來(lái)，它們最有可能抓住問(wèn)題出現(xiàn)同時(shí)帶來(lái)的機(jī)遇。無(wú)法做到這一點(diǎn)的公司將加入一份長(zhǎng)長(zhǎng)的名單，上面是諸如博德斯集團(tuán)（Borders）、百視達(dá)（Blockbuster）、電路城（Circuit City）以及柯達(dá)（Kodak）等公司的前市場(chǎng)領(lǐng)頭羊，它們都是無(wú)法直面自己根本問(wèn)題的公司。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
