阿里巴巴副總裁梁春曉在淘寶十周年的分享會上拋出了一個概念，以消費者為中心的C2B模式，將是未來商業(yè)模式的主要代表，將引領(lǐng)電子商務(wù)經(jīng)濟體走向未來。相對于傳統(tǒng)的B2C模式，所有的環(huán)節(jié)都由廠家驅(qū)動，C2B的不同在于由消費者驅(qū)動，以消費者的需求為起點，在商業(yè)鏈條上進行波浪式、倒逼式傳導(dǎo)，最終形成新的商業(yè)模式。
在梁春曉看來，C2B的交易模式將向兩端產(chǎn)生拉動力。首當(dāng)其沖會拉動上游的柔性化生產(chǎn)，原來大規(guī)模的制造，變成了一種小批量，多品種的制造。工業(yè)時代強調(diào)大規(guī)模生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化和低成本。現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)開始被一種大范圍的生產(chǎn)所取代。規(guī)模經(jīng)濟可能正在被范圍經(jīng)濟取代，標(biāo)準(zhǔn)化的東西正在被個性化的東西取代，一味強調(diào)低成本，正在被一種強調(diào)高價值的東西取代。說到底，C2B也是阿里巴巴在從交易額1萬億元到10萬億元邁進的過程中，可能培育的一種新模式。如果B2C的正面競爭已經(jīng)足夠慘烈，那么C2B提供的則是一切圍繞消費者的價值挖掘。
雖然這樣的商業(yè)模式現(xiàn)在看起來仍舊是霧里看花，但是在B2C市場仍在正面激戰(zhàn)的時候，唯一可以慶幸的是，從2012年無休止的價格戰(zhàn)到2013的強調(diào)客戶體驗，電商們終于開始明白取悅C端可能是決勝的關(guān)鍵。所以有了千金一擲為物流，馬云和劉強東都不會放松，蘇寧轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)公司，要盤活實體店的優(yōu)勢，做線上線下同價。未來的實體店或許更像一個蘋果的體驗店，這些可能是別的電商無法提供的。歸根結(jié)底，電商開始學(xué)習(xí)取悅消費者，消費者體驗或許是比價格戰(zhàn)更厲害的籌碼。
但是做好消費者體驗并不容易，并非僅僅是物流，你做一個“211限時達”，我就搞一個“一日三送”，就那么簡單。全美最權(quán)威的客戶服務(wù)研究機構(gòu)美國論壇公司經(jīng)過10年近萬名客戶調(diào)查推出了有效衡量客戶服務(wù)質(zhì)量的RATER指數(shù)。分別代表五個方面：reliability(信賴度)、assurance(專業(yè)度)、tangibles(有形度)、empathy(同理度)、responsiveness(反應(yīng)度)。而客戶對于企業(yè)的滿意程度直接取決于RATER指數(shù)的高低。落實到電商上，就可能蘊含無數(shù)個細(xì)節(jié)。既包括訪問速度、配送速度，更需要體現(xiàn)在商品信息展示、在線客戶系統(tǒng)、用戶信任獲取、用戶渠道等等多個細(xì)節(jié)層面。所以樂蜂網(wǎng)創(chuàng)始人李靜會說，做電商是最苦的。
即使中國的消費者素來對價格相當(dāng)敏感，但是在輪番的價格戰(zhàn)中，價格優(yōu)勢帶來的差異已經(jīng)越來越小。這一點是諸多電商寡頭已經(jīng)清醒意識到的現(xiàn)實，所以2013年的關(guān)鍵詞不再會是價格戰(zhàn)而是說到起繭的用戶體驗。無論電商格局如何風(fēng)云突變，C2B提出的倒逼式商業(yè)模式，讓電商們學(xué)著更關(guān)心消費者而不是單純的以價格賺吆喝。
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家電C2B模式看上去很美
電商價格血戰(zhàn)再次來襲，C2B正在成為家電企業(yè)占據(jù)電商供應(yīng)鏈頂端的最好通道。
據(jù)悉，包括海爾在內(nèi)的多個家電廠商正在成立新品牌，率先提出定制模式產(chǎn)品專供互聯(lián)網(wǎng)市場。統(tǒng)帥是海爾集團繼海爾、卡薩帝之后的第三個子品牌，為海爾集團在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下推出的定制家電品牌Cye.com.cn。
海爾統(tǒng)帥走的模式是典型的C2B模式，整個操作流程為：收集用戶碎片化需求->定制模塊化解決方案->用戶定制投票->根據(jù)需求提供產(chǎn)品->網(wǎng)上預(yù)訂->滿足需求(服務(wù)和安裝)。
國內(nèi)的電商模式大多集中于京東商城為代表的B2C，亞馬遜所代表的B2B和淘寶類的C2C模式。C2B模式比較少見的原因是，家電家裝行業(yè)集中度高、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、對規(guī)模經(jīng)濟要求比較嚴(yán)格，家電C2B定制相對周期較長，難以保證服務(wù)。
“互聯(lián)網(wǎng)時代的消費者需求更加個性化、碎片化，同質(zhì)化的產(chǎn)品已無法滿足消費者，特別是年輕消費人群的需求，消費者需要一對一的產(chǎn)品和服務(wù)，這就要求企業(yè)必須提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。”統(tǒng)帥負(fù)責(zé)人說。
由于電子商務(wù)的普及，線下家電企業(yè)受到很大的影響，以至于像國美、蘇寧這樣的線下平臺都陸續(xù)關(guān)店，以避免長期虧損。
但搬至線上的家電企業(yè)也在面臨平臺威脅。“企業(yè)都把線上平臺作為最主流渠道的同時，京東和蘇寧易購這樣的線上平臺會愈加強勢，家電企業(yè)的話語權(quán)也會越來越小。”易觀國際分析師胡泳說。除此，家電企業(yè)一直面臨同質(zhì)化嚴(yán)重、創(chuàng)新力不足的問題。
“進行家電定制顯然是一個爭取線上高端資源最好的方法。當(dāng)然，也是打破同質(zhì)化，吸引消費者眼球的手段。”胡泳說。
事實上，電商平臺同樣遇到同質(zhì)化產(chǎn)品的問題，正因如此，才會采取價格戰(zhàn)來獲得市場眼球和份額。而家電企業(yè)進行產(chǎn)品定制，除了提升自身市場認(rèn)知度外，對于所在電商平臺也有促進作用，以爭取更多話語權(quán)。
“目前統(tǒng)帥做到的只是初步模塊化的定制，”統(tǒng)帥負(fù)責(zé)人說，“以彩電為例，通過天貓海爾官方旗艦店和海爾商城，提前15~30天收集消費者的碎片化需求，而后進行投票，并對網(wǎng)友投票信息進行分類和確認(rèn)生產(chǎn)。”
不過，這種定制模式也面臨生產(chǎn)、成本和供應(yīng)鏈整合等一系列挑戰(zhàn)。
如何打通從理念到實踐的通路，把定制化模式推進到規(guī)模化的水平？如何放大用戶需求，以規(guī)模的用戶資源實現(xiàn)成本最低化？如何采取一系列營銷活動，讓消費者對按需定制產(chǎn)生濃厚的興趣，迅速在市場上打響知名度？
雖然背靠海爾這棵“大樹”，統(tǒng)帥具備了一定的品牌影響力，但如何在定制模式的實際運營中實現(xiàn)商業(yè)價值的最大化，仍是考驗品牌的最重要的問題。
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