山東市場不同于河南，這里已經被肯德基占領，德克士沒有先入優勢。由于沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。
河南的經驗給了德克士兩個選擇，一是多開社區店，二是避開肯德基、麥當勞的風頭，去尋找空白市場，例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。
隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。
王宏志是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商，當時東營已經開了一家肯德基，生意非常好，因此王宏志萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。
德克士幫助王宏志選擇門店，陪他一起見商場業主，包括談租金、租期、水電要求、設備要求，提供統一的合同范本。作為第一批加盟商，王宏志和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。
韓憲勇回憶當時，第一次來到東營。結果在東營主街道上，“遠遠地就看到一個白胡子洋老頭(肯德基的標志)沖我笑，意思很明顯，你來晚了。”
先到的肯德基已經占領了東營主街道，此后半年時間，韓憲勇去了五次東營，都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店，德克士才算在山東落腳。
前期的門店以空白市場為主，不過開到三四十個門店之后，德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市，與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開業了，500米商圈里, 已經有了2個麥當勞，3個肯德基，德克士的鄰居是必勝客。
開發部的評估意見是，繁華地段租金高，但是作為當地第一個門店，必須在最好的地段，起到示范作用。這家門店后來成為山東省營業額第一的門店。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，并逐漸放開了特許加盟。
2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之后，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。
昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。
二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更愿意接受價格便宜的。
德克士看到了這種差別，把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象也沒有那么嚴格，目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大，這樣對于設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，成本又可以降低。
在經營過程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營業額的5%和3%，競爭對手的這兩個數字是6%和5%。
為了鼓勵加盟商擴大門店數量，德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略伙伴。“老加盟商抗風險能力強，經驗充足，培訓起來更容易。”韓憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重復加盟商。山東的首個加盟商王宏志已開設15家加盟餐廳，是德克士優秀戰略伙伴。
對于二三線城市的消費者而言，德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限，于是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。
中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃，都是有助于德克士擴張的好消息。壞消息是，麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇，競爭不僅僅在二三線城市展開，甚至已經延伸到小縣城。
相對于肯德基和麥當勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%，肯德基、麥當勞雖然放開加盟，但仍然以直營為主，這使得它們經營成本更高，向下滲透的時候必須更加小心—如果市場容量達不到標準，高額成本下更難以支撐。
河南新密體現了典型的德克士策略，找到市場空白，搶在對手開店之前占領地段，而一旦對手來了，則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市，主干道上開了3家德克士，1家肯德基。
2004年，德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店，2008年，新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業，一個規模這么大的商場，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。
“競爭對手總是要來的，與其等對手來開店，不如自己搶先占領。”韓憲勇這樣去說服加盟者。
2011年，第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則，要緊跟著開一個門店，用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店，德克士于是緊跟著開了一家直營店。
這種情況還有。但以數量取勝并不意味著盲目擴張，開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納三個門店。
除了前期開店的指導培訓，開發部還有一個長期跟蹤管理工作，德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者，營業額達到一定程度，就要考慮開新店，加盟商實力不足的時候，直營店就會進入。因為營業額到一定程度，意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘，同時對手也會有機會。
“加盟主會有惰性，開一個門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應才能出來。”韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店，雖然單店利潤會下降，但整體利潤會增加。德克士要協調的是，保證一個合理的回報率，不是越高越好。
低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時，隨著競爭對手進入，二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題，市場遲早會有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱，德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過，在北上廣等一線城市，德克士仍然處于明顯劣勢，而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。
2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店，至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底，德克士在臺北101大廈的標志性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。
“內地游客們看到臺灣標志建筑101大廈里面都有德克士，會更加信賴德克士這個品牌。”李明元的潛臺詞是，在大城市最顯眼的地方出現，更容易使顧客相信，這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。
除了增加品牌的知名度，現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由于開店成本高，避免加盟者風險過高，德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗，成功后再推廣到全國的門店。
在北京第一家門店，德克士開始嘗試新的快餐定位“東方舒食”，除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對消費者對于歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產品供選擇。
2013年5月開張的臺北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另辟了一個咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優格、精致點心之類更洋氣的產品，為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃，德克士還有一個針對家庭市場的門店類型—溫馨舒食型門店即將開業。
德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國，逐步完成全國門店的升級。
“重回北上廣深，要從占有消費者的心出發，市場份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數量，它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
