在人才管理方面，如果說一個成熟型公司還有某個新的戰(zhàn)略領域未觸及，可能不大有人相信。因為這樣的公司看起來好像已將所有重要的人才管理領域都打理好了，也就是說他們擁有全職的領導者、書面發(fā)展計劃、長期穩(wěn)定的團隊、年度預算和一整套評估戰(zhàn)略影響的指標。
不過，我還是從人才管理方面找出10 個可能具有巨大商業(yè)影響的領域，幾乎沒有公司在這些領域制定了適用于全公司范圍的長期戰(zhàn)略、計劃，并組建了團隊。幾乎沒有公司在這些領域有所作為，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)不是由于這些措施缺乏潛在的戰(zhàn)略影響，而是因為這些公司或是沒有人接受過該領域的相關培訓，或是該戰(zhàn)略領域高度復雜化或高度政治化。即使你未曾在這些領域采取過戰(zhàn)略舉措，也可以對照下面這份清單檢查一下，看看你是否能從中找出巨大的商業(yè)影響。清單按影響大小從高到低排序。
一、評估優(yōu)秀的人員管理措施，并獎勵相關管理者
谷歌和蓋洛普的研究都顯示，在大多數(shù)情況下，員工的頂頭上司能對員工的受聘、留任、創(chuàng)新、產(chǎn)能和培養(yǎng)產(chǎn)生最大影響。這些經(jīng)理人管理著公司最昂貴的資產(chǎn)，因為在公司所有的變動成本，平均有60%是勞動力成本。
盡管如此，一份研究顯示，據(jù)樂觀估計，僅有39% 的公司會為杰出的人員管理績效而獎勵經(jīng)理人。評估和獎勵措施都很重要，因為經(jīng)理人會緊盯公司衡量的指標和獎勵的目標。盡管有些人才管理主題在績效評估或 360 度反饋流程中已經(jīng)提及，但公司并未給予其特別重視或為之制定相應的獎勵措施。由于缺乏評估和獎勵措施，再加上高管人員看不到下級經(jīng)理人在人才管理績效方面的季度評級報告，從而導致這些基層經(jīng)理人直接減少了在人才管理活動上投入的時間。
諷刺的是，企業(yè)不會評估或獎勵經(jīng)理人實施的杰出人才管理措施，盡管人才管理“具備”所有與評估和獎勵相關的關鍵元素( 績效管理、績效評估、晉升流程、能力以及薪酬和獎金系統(tǒng))。在此，企業(yè)應采取的關鍵戰(zhàn)略步驟是，為每個經(jīng)理人制定“人才管理記分卡”，并基于關鍵的人才管理標準( 例如團隊生產(chǎn)力和創(chuàng)新力、團隊成員的培養(yǎng)、關鍵員工的留任以及通過增加透明度、反饋和最佳實踐分享來促進員工內(nèi)部換崗、新聘員工質(zhì)量和員工滿意度等) 對其績效進行獎勵。
二、將人才管理方面的內(nèi)部最佳實踐分享實現(xiàn)常規(guī)化
人才管理領導者投入大量時間開發(fā)新的項目，以尋找“劃時代的突破”。然而，大多數(shù)人才管理領導者卻沒能意識到，他們只需專注于找出公司內(nèi)部現(xiàn)有的最佳人才管理實踐，并對之進行進一步的推廣，就能發(fā)揮其更大的影響，而且風險更小、成本更低。大多數(shù)人才管理職能部門都沒有設立常規(guī)化的最佳實踐分享流程，以至于無法衡量在整個組織內(nèi)分享一項新的最佳實踐需耗時多久。
與其想象最佳實踐會自動得以分享，不如主動找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦確認了這些最佳實踐，就應當通過適當?shù)姆绞竭M行分享，讓每個經(jīng)理人都能很容易地理解其商業(yè)影響、產(chǎn)生效果的原因以及在組織內(nèi)成功實施的案例。
三、組建員工生產(chǎn)力改善團隊
在人才管理績效的評估指標中，公司員工的生產(chǎn)力年度改進率是最復雜、最重要的一個。員工生產(chǎn)力只不過是一種投資回報率的計算方式，即將員工的產(chǎn)出( 總營收或員工生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務的總價值) 與員工的成本( 勞動力和人才管理的總成本) 進行比較。
許多企業(yè)的人才管理部門會評估員工的敬業(yè)度，但不會評估員工的實際生產(chǎn)力，而會主動采取措施來直接提高員工生產(chǎn)力的更少。要提高員工的生產(chǎn)力，就需要人才管理部門找出員工在哪些領域生產(chǎn)力較高，哪些領域生產(chǎn)力較低，有哪些障礙限制了他們生產(chǎn)力的提高，然后主動為之提供咨詢意見、最佳實踐以及已經(jīng)證實能增加員工個人和團隊生產(chǎn)力的工具。除了員工生產(chǎn)力外，企業(yè)還應當考慮其他能評估員工工作效果的指標，包括創(chuàng)新力、客戶服務和產(chǎn)品質(zhì)量。
四、制定流程以發(fā)現(xiàn)和糾正糟糕的管理者
除了要獎勵在人才管理方面有杰出成績的經(jīng)理人外，大多數(shù)組織還需更進一步找出在這方面表現(xiàn)糟糕的經(jīng)理人，并糾正其做法。這是由于組織中存在太多糟糕的經(jīng)理人( 研究發(fā)現(xiàn)其中有40% 的經(jīng)理人得到的評價很糟糕)，而且
這些糟糕的經(jīng)理人會給重要員工的挽留和雇主的品牌形象帶來巨大的負面影響。
不過，只有極少數(shù)組織設有正式項目，以持續(xù)找出在人才管理方面能力較弱的經(jīng)理人。企業(yè)需要采取的戰(zhàn)略舉措包括：開展調(diào)查，制定指標以找出能力較弱者，并為全能型管理者提供經(jīng)過驗證的工具和方法，從而改進經(jīng)理人個人所采取的人才管理舉措及其結(jié)果。
五、將人才管理的指標轉(zhuǎn)換成對企業(yè)利潤的影響
遺憾的是，大多數(shù)傳統(tǒng)的人才管理指標都未能打動企業(yè)高管，因為它們不是用商業(yè)語言—金額—表達出來的。舉例來說，員工離職率達到12%，員工參與度只有54%，或填補職位空缺通常需要87 天這樣的事實通常都無法打動高管們，因為這些人才管理指標沒有體現(xiàn)出對企業(yè)營收具體有何影響。相對地，如果說“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個百分點即產(chǎn)生720萬美元的成本”，高管們就會立刻有所觸動。
與CFO 合作，就企業(yè)利潤所受的影響計 算出可靠的結(jié)果，同時要正視以下事實，即其他公司已通過以下措施發(fā)現(xiàn)了數(shù)百萬美元的商機：快速填補創(chuàng)收崗位的空缺，留住績效最高的員工，提高重要職位的招聘質(zhì)量，促進人才管理最佳實踐的分享和實現(xiàn)人才在內(nèi)部的快速流動。
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