所有創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)規(guī)劃時，都要問自己叁個問題，而且必須要有明確答案以后，才能展開創(chuàng)業(yè)工作。同樣的，有經(jīng)驗的投資家在創(chuàng)業(yè)者尚未能夠清楚回答這叁個問題以前，是不可能拿出資金。
第一個問題：「我為何要創(chuàng)業(yè)?我的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)是什么?」
第二個問題：「我要採取怎樣的創(chuàng)業(yè)策略才能實現(xiàn)上述目標(biāo)?如何顯示這是一個好的創(chuàng)業(yè)策略?」
第叁個問題：「推動創(chuàng)業(yè)策略需要具備怎樣的資源能力?我要如何獲得這些資源能力?」
一般來說，創(chuàng)業(yè)者的個人目標(biāo)與事業(yè)目標(biāo)是分不開的，因為創(chuàng)業(yè)本身就具有極為強(qiáng)烈的個人色彩。創(chuàng)業(yè)者行為與專業(yè)經(jīng)理人基本上是相當(dāng)?shù)牟煌笳邞{藉個人專業(yè)為股東創(chuàng)造利潤以換取回報，但前者則為實現(xiàn)個人的理想，是為個人的目標(biāo)而奮斗。由此可知，創(chuàng)業(yè)目標(biāo)對于創(chuàng)業(yè)活動的關(guān)鍵重要程度。
創(chuàng)業(yè)者必須對于創(chuàng)業(yè)目標(biāo)深思熟慮，不能僅以感性的口語說：「創(chuàng)業(yè)是為要回饋社會人群」，或是「創(chuàng)業(yè)是為要掌握自主的人生」，太含煳或太抽象的描述目標(biāo)，只會造成事業(yè)策略規(guī)劃與決策風(fēng)險評估上的困難，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)行為失去焦點，無法訴諸具體行動。創(chuàng)業(yè)目標(biāo)可以是現(xiàn)實的，例如：創(chuàng)業(yè)者希望賺大錢;也可以是理想的，例如：創(chuàng)業(yè)者為實現(xiàn)個人的創(chuàng)意或為領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展。
一位重視個人生活品質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者，常會將企業(yè)規(guī)模控制在不影響個人休閒生活的程度，要不然就必須建立充分授權(quán)的制度，以避免事必躬親。創(chuàng)業(yè)初期通常都會入不敷出，創(chuàng)業(yè)者要背負(fù)沈重債務(wù)，事業(yè)發(fā)展過程也會意外頻傳，除非創(chuàng)業(yè)者清楚知道自己追求的事業(yè)目標(biāo)與創(chuàng)業(yè)理想，否則將很難承擔(dān)如此龐大的壓力與風(fēng)險。由于創(chuàng)業(yè)者個人目標(biāo)會影響未來新事業(yè)的規(guī)模、永續(xù)經(jīng)營的態(tài)度、風(fēng)險承擔(dān)的意愿與承受能力等，因此，投資家會由創(chuàng)業(yè)目標(biāo)來判斷這個新事業(yè)投資標(biāo)的未來可能實現(xiàn)的價值。
總之，創(chuàng)業(yè)絕對不是一件輕鬆、愉悅、心想事成的事情，因此創(chuàng)業(yè)者必須要先想清楚自己的目標(biāo)，愿意承受的風(fēng)險有多少，愿意付出的犧牲有多大，然后才做出創(chuàng)業(yè)的決定。唯有個人目標(biāo)與事業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致，創(chuàng)業(yè)才會是一件有義意的挑戰(zhàn)任務(wù)。
一個遠(yuǎn)大的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)如果沒有配套有效的策略，將只是一場自欺欺人的騙局。制訂創(chuàng)業(yè)策略是為了能夠有效達(dá)成目標(biāo)，策略將決定經(jīng)營方向與經(jīng)營路徑，策略也將影響重要的經(jīng)營決策。華碩電腦(Asus)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊因為希望將主機(jī)板事業(yè)做的更專業(yè)更發(fā)揚光大，因此離開宏碁。華碩採取與英代爾CPU技術(shù)亦步亦趨的成長策略，建立自己成為主機(jī)板技術(shù)開發(fā)的領(lǐng)先者，藉由與英代爾技術(shù)結(jié)盟而成為全球的領(lǐng)導(dǎo)廠商。這套創(chuàng)業(yè)策略帶來高度的市場成長與高獲利率，使華碩很快的就自叁千萬創(chuàng)業(yè)資本擴(kuò)張至擁有十余億元的自有資金，而順利渡過高風(fēng)險的創(chuàng)業(yè)期。
雖然策略本身并無所謂對錯，但一個不適當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)策略，將可能使企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就陷入困境，而永遠(yuǎn)無法達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。一群由工研院資深工程師組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，自持技術(shù)高超，想要立即成為光電產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商。在創(chuàng)業(yè)初期採取自創(chuàng)品牌、大事擴(kuò)張產(chǎn)能的策略，但不料市場景氣循環(huán)突然陷入谷底，累積的大量存貨虧損，使這群技術(shù)優(yōu)越的新創(chuàng)公司立即面臨嚴(yán)重財務(wù)危機(jī)，而落入解散的命運。
有的創(chuàng)業(yè)者無法清楚說明創(chuàng)業(yè)策略，打算採取隨機(jī)應(yīng)變的方法，結(jié)果公司的決策充滿了短線行為，資源被大量浪費，核心能力也未能積累，公司始終處于風(fēng)雨飄搖之中，投資者與員工都看不到公司的前景。成功的創(chuàng)業(yè)活動必須要有一個清楚、正確的策略規(guī)劃做為指導(dǎo)綱領(lǐng)，制訂創(chuàng)業(yè)策略是創(chuàng)業(yè)者的職責(zé)，創(chuàng)業(yè)者必須要能夠向投資家清楚說明達(dá)成營運目標(biāo)的創(chuàng)業(yè)策略。
縱有策略但無能力，則也是一場空想。創(chuàng)業(yè)者必須要知道需要多少資源，發(fā)展哪些能夠創(chuàng)造優(yōu)勢的核心能力，以及建構(gòu)怎樣的組織模式，才能有效落實策略目標(biāo)。如果說目標(biāo)與策略研擬都是紙上談兵的理想，那么發(fā)展資源能力就必須要以非常務(wù)實的態(tài)度來面對，而且必須要有具體可行的行動方案。華碩的技術(shù)領(lǐng)先策略必須要能延攬一流的技術(shù)人才，戴爾的直銷策略(direct sale)也必須要能夠發(fā)展顧客關(guān)係網(wǎng)絡(luò)與建構(gòu)顧客服務(wù)系統(tǒng)的資訊技術(shù)能力。
如果說，目標(biāo)是夢想，策略就是描述如何實現(xiàn)夢想的藍(lán)圖，而能力則是一套能夠?qū)嵺`夢想藍(lán)圖的具體行動方案。目標(biāo)、策略、能力叁位一體，是所有創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)規(guī)劃過程中必須要認(rèn)真面對的問題，也是創(chuàng)業(yè)規(guī)劃的最核心議題。如果創(chuàng)業(yè)者在不能清楚回答這叁個問題以前，就貿(mào)然投入創(chuàng)業(yè)活動，那么這種創(chuàng)業(yè)將只會成為一場輸多贏少的豪賭。
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