Inventory Conversion
要優(yōu)化貨物的周轉(zhuǎn)率，第一步得先了解貨物在倉庫待的時間長短，也就是 Days in Inventory (DII)。不同的貨物因為商品力、定價、消費者的購買頻率以及季節(jié)性等因素，會有不同的 DII 狀況。這里的重點是針對 Gross Profit / Days in Inventory 去優(yōu)化，也就是讓商品每在倉庫待一天，平均能產(chǎn)生最大的毛利值。
首先可以做的是透過調(diào)整商品的定價，去改變每次循環(huán)所產(chǎn)生的毛利值。在大多數(shù)的情況下，GP 與 DII 呈某種正相關(guān)，售價于毛利越高，消費者的購買意愿就越低，貨物就會在倉庫待得更久，換句話說 DII 也就越大。因此，改變定價可以得到不同的 DII，不斷測試后可以慢慢找到一個最優(yōu)化的價格區(qū)間，讓 GP / DII 得到最高值。
接著還可以改善進貨的時間與數(shù)量，甚至用 Consignment 或是 Just-In-Time Inventory 去把 DII 壓到最小。如果因此把 DII 做到趨近于零，則就要改針對 Total Gross Profit 去最大化，也就是透過調(diào)整價錢讓 GP * Items Sold Per Day 得到最大值。
所以，雖然大量進貨可以壓低成本，提升毛利，但如果會因此造成 Days in Inventory 大幅提升，則對于缺乏現(xiàn)金的新創(chuàng)團隊來說，通常不是很好的策略。
Payable & Receivable Conversion
另一方面，在同樣的營業(yè)額基礎(chǔ)之下，優(yōu)化現(xiàn)金收付條件，可以減少 Working Capital 的需求，對沒有好融資管道的 Startup，也非常重要。
要拉長對供貨商的付款的時間，通常需要一定的信任關(guān)系，以及進貨量的規(guī)模與成長性。所以對于 Startup 來說，集中跟少數(shù)幾家供貨商長期的合作，通常是比較容易帶來好 Payment Term 的策略。另外，可以善用信用卡這個付款工具，妥善處理的話，甚至可以免費賺到 30 天的付款周期。
要縮短客戶的 Payment Conversion，難度往往比對供貨商還高上許多，提升商品的獨特性、價格競爭力與提供的服務(wù)與附加價值，是最基本的思考方向。另一方面，可以針對金流服務(wù)商優(yōu)化 Receivable Conversion，只要毛利能夠支撐，對大多數(shù)的新創(chuàng)團隊來說，多犧牲 1-5% 的手續(xù)費給金流商，但提前 30-60 天拿到現(xiàn)金，通常都是很好的交易。
尤其是越快速成長的團隊，現(xiàn)金循環(huán)管理就越重要。以下表為例，一個 30% 毛利率與 30% 月成長新創(chuàng)公司，假設(shè)第一個月拿 100 萬下去滾，則當(dāng) DII 是 30 天而付款與收款之間的差距是 60 天時，營運一年后將的資金需求將會高達 2,589 萬，并且還會隨營業(yè)額成長不斷上升。
相對的，如果把 DII 縮短為零天，則一年后現(xiàn)金需求就會大幅降低為 1,344 萬。如果同時再把收付間的差距縮為 30 天，則一年后將會有 625 萬的多余現(xiàn)金可供運用。
因此，優(yōu)化現(xiàn)金循環(huán)對于融資成本極高的新創(chuàng)團隊，事實上是非常重要的工作，也是創(chuàng)業(yè) CEO 必須要精通的一門功課。
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