在彭博終端機業(yè)務發(fā)展壯大后，布隆伯格將目光瞄準了新聞業(yè)。
他發(fā)現(xiàn)，當時幾乎沒有一家通訊社或者有足夠影響力的媒體專業(yè)而嚴肅地對待財經(jīng)資訊，而彭博終端機又天然地擁有新聞媒介的屬性。在深思熟慮之后，他決定使用自己手中掌握的20世紀最尖端技術來挑戰(zhàn)新聞業(yè)這個世界上最傳統(tǒng)的行業(yè)之一。
挑戰(zhàn)的結果就是今天我們所看到的彭博社——全球最大財經(jīng)資訊社。這家1990年才創(chuàng)立的新聞社在自己專長的領域甚至讓擁有150多年歷史的CYE路透社也望塵莫及。
布隆伯格對自己的工作一直保持熱情。他甚至不能理解為什么很多人會不喜歡自己的工作，希望少工作一些。從小職員到合伙人，都是靠每天12小時的辛勞和過人的意志力做到的。
談創(chuàng)業(yè)：不要還沒同意結婚就舉辦婚禮
布隆伯格在他的自傳《我是布隆伯格》中分享了他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，他認為創(chuàng)業(yè)企業(yè)不要做太多長遠規(guī)劃，而且認為銀行及風險投資家會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造力：
如果想要成功，你需要有一個構想，一個負擔得起的、實用的，并且滿足某種客戶需求的構想。然后，就為之而努力。不要過多地操心細節(jié)。不要低估你自己的創(chuàng)造力。不要過度地去分析這個新項目的潛力。最重要的是，不要做太多長遠的計劃。
把銀行和風險投資家當成你最大的敵人。他們在借錢之前堅持要看詳細的計劃，從而使得企業(yè)家自己開始懷疑自己的想法。現(xiàn)在這個世界，即使是發(fā)展得成熟穩(wěn)定的企業(yè)想要提前6個月做計劃都很不容易，而他們非要你做五年計劃。在沒有人知道新產品會是個什么樣子、什么人會購買多少的時候，他們卻非要你做“收入預算”。最害人的是，他們認為他們的那些“高見”能夠幫助一個創(chuàng)業(yè)者管理自己的新企業(yè)。通常，他們扼殺了那些不同的、特別的，充滿潛力的構想。
有一次我參加一個潛在競爭對手的展示會，見識了典型的本末倒置的計劃錯誤。他放幻燈片展示他新公司的運輸部。那里有傳送帶、包裝機器、裝車設備，還有一群穿著白衣服的技術人員，每星期能運出成千上萬件產品。只有一個小問題：事實上他們的第一件產品都還沒有制造出來。而且后來也一直沒有。
銷售是惟一一項我們從一開始就和產品開發(fā)同時進行的工作。這使我們在產品開發(fā)的同時就能夠得到反饋——也使用戶參與到了產品開發(fā)過程之中(從而讓他們覺得這是他們自己的產品)。這種策略并不是沒有風險，但我始終認為在雙方還沒有同意結婚之前就安排婚禮是荒謬可笑的。
專家顧問們建議的成功模型要求在一開始的時候就做到一切盡在掌握，但是這種不成熟的預先安排會起反作用;事實上，它往往會分散注意力，到最后什么也做不成。你并不確切地知道你將會提供一種什么樣的東西。你也無法預測事情將會以什么樣的順序發(fā)生。你也不清楚誰將會購買它。為什么要勞神費力地盯著水晶球指望看見未來呢?如果你足夠靈活，就會在它有意義的時候去做一件事情，而不是提前去做。
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