導語：整個互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原，讓以前看上去極簡單的點產(chǎn)生爆發(fā)。我在管理的時候，反復使用這個原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。
本文有點長，給大家提個醒。之前也寫過相關的文章，但發(fā)現(xiàn)篇幅太短，問題沒說透。對讀者來說，閱讀感受也打了折扣。所以，這次把自己的管理心得一氣呵成放出來。只要你耐心讀完，相信會有點啟發(fā)。歡迎大家拍磚討論。
從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。
不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現(xiàn)業(yè)務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。
但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)線管理，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個人的目標都必須很明確。
我們先從一場經(jīng)典戰(zhàn)役說起。
解放前夕的三大戰(zhàn)役中，國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎好，具有重要的戰(zhàn)略意義。雙方把所有精銳都派到了東北。
當時東北成了中共第一個在全國形成局部戰(zhàn)爭兵力的地方，只要打一場大戰(zhàn)，解放全東北，進而就能解放全國。
林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最后進軍關內(nèi)。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。
毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，我軍很可能被反包圍。
林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰(zhàn)兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰(zhàn)役無法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。
錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰(zhàn)斗。
我反復想，林和毛的差距在哪?
林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在于打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。
作為一個統(tǒng)帥，你有沒有可能找到你自己產(chǎn)品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然后竭盡全力去打，這點非常重要。
再來看另一場戰(zhàn)役。
二戰(zhàn)時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺后把蘇聯(lián)高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因為一個軍隊的戰(zhàn)爭，即使這個高級將領在戰(zhàn)爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯(lián)是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。
之后，當?shù)聡吞K聯(lián)打起來的時候，由于大部分集團軍被干掉了，蘇聯(lián)提拔了很多戰(zhàn)斗英雄。有一個戰(zhàn)斗英雄是團長，一年之內(nèi)連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關系，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。
所以，德國進軍那么快，除了蘇聯(lián)沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰(zhàn)略目標有非常大的關系。
雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰(zhàn)術的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實，我們不過是用戰(zhàn)術的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。
回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理。
互聯(lián)網(wǎng)公司和以前的傳統(tǒng)行業(yè)不一樣。傳統(tǒng)公司比較靜態(tài)，一個崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統(tǒng)的公司。
互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動梳理目標，根據(jù)自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統(tǒng)公司“以執(zhí)行為核心”的方式去思考。
你必須想清楚目標，然后才能去求勝。
“目標”要極簡，要聚焦
我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現(xiàn)還是搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。這該怎么辦?
首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，要做出幾個重要且簡單的目標點，比你想象得還要困難。
其次，這個目標必須聚焦。要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。
雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去組成小組，想好目標以后，圍繞這個目標規(guī)劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像要先決定打錦州，然后就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打后援攻城墻。
所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無法聚焦。我們最怕的結果是什么?是每個地方都買一點保險，這是我跟很多人交流的感受。
大家都認為也許多試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢?必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時候，是容許一定嘗試的，但要盡早找到目標點，實現(xiàn)路徑、資源的聚焦。
如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這么大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來我發(fā)現(xiàn)，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。
我經(jīng)常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個本原就是用戶的需求。要找到這個核心點的需求，然后把目標樹立起來。
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