企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目被迫同時(shí)戰(zhàn)斗在兩條戰(zhàn)線，但第二次世界大戰(zhàn)中的德國，最終因入侵俄國，發(fā)動第二條戰(zhàn)線的愚蠢戰(zhàn)敗了
史蒂夫-布蘭科
文 | 史蒂夫·布蘭科 斯坦福大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)教授
初創(chuàng)公司是尋找一個(gè)可重復(fù)，可擴(kuò)展的商業(yè)模式的臨時(shí)性組織。而一個(gè)大型公司正相反，是用來執(zhí)行一個(gè)可重復(fù)的，可擴(kuò)展的商業(yè)模式的常設(shè)機(jī)構(gòu)。
在現(xiàn)有公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與初創(chuàng)企業(yè)面對的外部環(huán)境是顯著不同的。好消息是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠獲得母公司更多的資源，無論是充足的現(xiàn)金流，強(qiáng)大的品牌，充滿活力的供應(yīng)鏈，超強(qiáng)的分銷能力，還是熟練的銷售隊(duì)伍，這都是大多數(shù)初創(chuàng)公司想都不敢想的。不過壞消息是，這些資產(chǎn)本來是專為執(zhí)行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式準(zhǔn)備的，而它們往往與創(chuàng)新的商業(yè)模式格格不入。
其實(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司與初創(chuàng)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性差異比看到的還要大得多。一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，只要奮力尋找一個(gè)新的，可重復(fù)和可擴(kuò)展的商業(yè)模式，并努力拓展市場，贏得利潤就好了。而一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)則必須在做到這一切的前提下，還得為獲得某種權(quán)限、保護(hù)、資源與母公司的各部門進(jìn)行抗?fàn)幣c討價(jià)還價(jià)，并努力保持與各部門的平穩(wěn)關(guān)系，控制沖突的烈度。
企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目被迫同時(shí)戰(zhàn)斗在兩條戰(zhàn)線，正如第二次世界大戰(zhàn)中的德國，最終被其以入侵俄國發(fā)動第二條戰(zhàn)線的愚蠢決定拖累。我們可以得出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司想要成功的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
一，你必須更加努力地戰(zhàn)斗，獲得內(nèi)部外部兩個(gè)戰(zhàn)場的雙線勝利。
這方面的一個(gè)令人難忘的例子是施樂公司的內(nèi)部創(chuàng)投公司，施樂科技風(fēng)險(xiǎn)投資公司（XIV）。由羅伯特·亞當(dāng)斯在1989年推出，該公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)非凡。
盡管其獲得外部的成功，但施樂卻在1996年選擇關(guān)閉該公司。為什么呢？原來施樂科技風(fēng)險(xiǎn)投資公司（XTV）的成功造成了施樂母公司內(nèi)部的很多不滿。施樂公司各部門認(rèn)為，XTV的成功大部分應(yīng)歸功于施樂母公司的技術(shù)和客戶資源，XTV卻搶了所有的功勞。更糟的是，羅伯特·亞當(dāng)斯和他的兩個(gè)伙伴得到了該基金的附帶權(quán)益的20％，這更是引發(fā)了大量不滿。所以，XTV贏得了市場，卻失去了母公司內(nèi)部的支持。
二，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能需要將精力更集中在獲得并保持母公司對它們的支持上。這無疑將是個(gè)具有爭議的想法，因?yàn)槲覀儌鹘y(tǒng)上會認(rèn)為，努力提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，以契合市場的需要才是最重要的。但精明的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者都會意識到，他們要打贏雙線戰(zhàn)爭，保持母公司的支持更為關(guān)鍵。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，往往會避免與母公司既定業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖突，尤其是當(dāng)新的商業(yè)模式將會威脅到公司既有模式的時(shí)候，他們會盡量拖后與母公司機(jī)構(gòu)進(jìn)行短兵相接的時(shí)間。
企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司必須為保持母公司的支持進(jìn)行精心準(zhǔn)備。因?yàn)樗鼈兪冀K面臨著巨大的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，一旦母公司領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)新的熱情開始減弱，某個(gè)季度公司財(cái)務(wù)報(bào)表很難看，或者新的CEO想要清理門戶，任何這些不可預(yù)見的變化都可能意味著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的夭折。
這表明內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司必須做到：獲取母公司高層權(quán)威人物的穩(wěn)定支持，將自己的業(yè)務(wù)流程隔離和保護(hù)起來，以避免受到母公司既得利益集團(tuán)的毀滅性打擊。
想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
