8種創業贏利模式
怎樣賺到錢？8種最有效的創業贏利模式之一
從起點出發，受盡苦難周折，卻又回到起點。這是很多創業企業面臨的最大困擾。是什么原因導致大量的創業企業甚至連進入利潤區的大門都找不到？《科學投資》歷時數月，將多年建立的《科學投資》創業企業案例庫中的數百家企業進行統計，得到了這樣一組數據：在創業企業中，因為戰略原因而失敗的只有23%，因為執行原因而夭折的也只不過是28%，但因為沒有找到贏利模式而走上絕路的卻高達49%。
究竟什么是贏利模式？有一個故事可以給大家啟發：
一只猴子在四處尋找食物。他從一個巖石的間隙中看到在巖石那邊有一棵結滿果子的果樹。于是拼命想從巖石狹小的間隙中鉆過去。如果對于猴子來說，巖石那邊的果實是它渴求的利潤，猴子會怎么做呢？它選擇的是意志堅定地一直使勁鉆，身體都被巖石磨破了好多處。因為勞累和饑餓，猴子瘦了。就這樣，在第3天時，它竟然很輕松地鉆了過去，并美美地吃上了果子。等樹上的果子全部吃完后，猴子準備繼續尋找食物，這時他才發現，因為太飽了，它又鉆不出來了。這只可憐的猴子因為沒有找到贏利模式，結局一定是很悲慘的。因為，當它終于饑餓、疲憊地從巖石的間隙中鉆出來后，它甚至已經無力再去尋找新的食物了。其實它可以選擇這樣的贏利模式：在自己辛苦鉆過去后，把果子先搬到巖石的那一邊，然后再鉆出來，邊吃邊尋找下一棵果樹；他也可以叫一個小一點的猴子鉆過間隙，把果子運出來一起分享。顯然，尋找到了贏利模式，結果就會天壤之別。
企業贏利模式或曰商業模式，就像人體的血管。血管有毛病，血液通行就不可能順暢，一個人就不可能活得健康、舒適。企業也一樣，沒有一個合理的贏利模式或曰商業模式，不管你這個企業名氣有多大，多么能折騰，你所能做的，也只是茍延殘喘。對于企業經營者來說，這是一件多么痛苦的事！
企業贏利有沒有規律？有！《科學投資》經過對大量案例和對眾多成功創業者的走訪，發現在企業戰略與企業運營之間存在一個容易被人忽視的規律。這個規律就是企業的贏利模式。尋找到這個模式，并根據企業自身的情況進行改造，企業就可以找到自己的贏利點，擺脫不死不活的局面。
企業贏利模式是近年來企業界和學術界經常談到的一個話題。所謂贏利模式，說白了就是企業賺錢的方法，而且是一種有規律的方法。它不是那種東一榔頭、西一棒槌的打游擊，更不是抖機靈。它是這樣一種東西：能夠在一段較長時間內穩定維持，并為企業帶來源源不斷的利潤。
有多少企業就有多少賺錢方法，但只有最優秀的（而不一定是最大的）企業才談得上模式。模式因為它的規律性，所以可以把握、可以學習、可以仿效、可以借鑒。它就像一塊陶土、一個半成品，你可以根據自己的情況，加以改造。《科學投資》通過大量研究，為創業者提煉出創業企業最常見的8種贏利模式。認真學習研究，或許可以幫助一些創業者走出困境。
創業贏利模式之一 鮣魚模式
模式安全指數：★★★★★
持續贏利指數：★★★
創新能力指數：★★★
關鍵提醒：找到與大行業或者大企業的共同利益，主動結盟，將強大競爭對手轉化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標并使企業快速壯大。
溫州臨海，據說溫州人對魚類的生長極為熟悉。在大海之中，鯊魚是一個十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共游，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是鮣魚。鮣魚的生存方式，就是依附于鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以鮣魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。
正是基于這種“適者生存”的自然啟示，聰明的溫州人從中悟出許多道理，這就是：弱者借助強者生存，不但是智慧的，而且是有效的。
溫州立峰摩托車集團的前身只是一個生產摩托車車把閘座的小廠。但這家企業最初開發的產品具有獨特性，其表面防腐性能超過了日本企業標準，填補了國內空白，從而成為摩托車生產企業用來替代日本進口原件的替代品。企業最初通過推銷爭取到中國一家著名摩托車企業的產品配套，之后又與這家大型企業進一步合作。1992年，雙方共同出資在瑞安建立了一家摩托車配件有限公司，注冊資金600萬元， 立峰占股70％，這家企業占股30%。立峰專為這家企業生產摩托車把閘等零配件。由此立峰成為依附于“大鯊魚”的“鮣魚”，幾年時間產值就翻了三番，規模與效益較之與該企業合作前擴大了10多倍。
隨后，立峰利用賺到的錢，不斷進行外延擴張，產品由把閘而輪轂、而油箱……最后發展為整車生產。開始為貼牌，后來發展到獨立運作，并獲得了國家頒發的摩托車生產許可證。時機成熟后，立峰脫離了與大企業的合作關系，成為一個獨立的摩托車整車生產企業，“鮣魚戰術”大告成功。
這種模式在加工企業集中的長三角、珠三角一帶十分流行，在廣東東莞、江蘇昆山，類似小企業隨處可見。實踐證明，這是初創小企業走向成功的一條捷徑，風險小而成功概率高。類似立峰這樣最后發展到“全面”生產的企業較少，更多則走向了專業化，走“專、精”的路子，如江蘇江陰的曹明芳為上海一汽專業化生產汽車保險杠，甚至成為了《福布斯》中國富豪。
“鮣魚”這種模式的本質在于，大企業有通暢的產品流通渠道，有廣大的客戶群體，就象一條龐大兇猛的鯊魚，而中小企業無論在資金、技術，還是在人才等方面，都存在著諸多先天不足。如果中小企業能找到與大企業的利益結合點，與大企業結成聯盟，就可以有效彌補自身的短板，自然也就可以分享大企業的利潤大餐。
“鮣魚戰術”對中小企業來說，可借鑒程度較高，是一種有效的贏利模式。而其方法可以多種多樣，例如：
配套與貼牌生產
全球經濟一體化時代，社會分工會越來越細，一件商品的生產和營銷往往被細分為眾多的環節，由此給配套生產者提供了機會。大的、復雜的整機——汽車、摩托車、家用電器固然有眾多的配套廠家，就連小型的商品如桌椅、香煙、白酒、望遠鏡等，也有許多是分工合作的產物，如山東的白酒很多就是采用四川的原漿，當年的秦池為此還掀起了一場偌大的風波。這些配套廠家就像眾星捧月般地拱衛著上游廠家。不要小瞧配套這一角色，它的起點雖然低，利潤雖然薄，但投資也少（很多項目往往只需要數十萬元投資即能操作），因此恰恰適合了資金不足、經驗缺乏的創業者。只要你和上游廠家搞好關系，勤懇工作，保證質量，那么你就可以借助這個平臺，在不太長的時間內完成你的創業過渡期和危險期。
替品牌廠家貼牌加工生產，是一種較為新型的合作關系。品牌廠商為了降低生產成本，或者為了騰出手來開辟新的經營領域，往往會將熱銷中的商品托付給信得過的加工廠商生產。貼牌生產目前不僅在跨國公司之間流行，一些國內馳名品牌或是區域性品牌也提供貼牌生產。這就是那句話：一流的企業賣品牌，二流的企業賣技術，三流的企業賣產品，當然，還有超一流的企業，他們賣的是標準。在這樣一個品牌爭先的時代，一個品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以產生所謂的品牌效應，品牌本身就可以用來賺錢。加工商進行貼牌生產，要的就是品牌的聲譽和消費者的認同。貼牌也分兩種，一種是貼牌后自產自銷，這叫借牌，需要交付貼牌費，一般只在區域市場銷售；另一種就是產品生產出來后，交給原品牌所有者銷售，也叫做代工。前者風險大于后者，投入也大于后者，但貼牌資格比較容易取得，一般僅限于國內品牌，國際性大品牌甚少采用此方式，創業者可酌情選擇。
代理
代理商是生產商的經營延伸，舉凡影響大一點的商品都有它的代理商。做代理商雖然是為他人做嫁衣裳，但與此同時也是在為自己積累經驗。做代理商可以借助廠家有形的商品，為自己完成資本原始積累。與此同時，還能學習營銷知識，建立渠道網絡，可謂一舉兩得。尋找那些品牌信譽好或者發展潛力大的產品做其代理，是一樁本小利大、事半功倍的買賣。初始創業者在規模上可考慮只開一家門店，從一個縣或者一個地級市做起。
不過，傍大腕卻不能過分依賴大腕。做代理最大的危險是被廠家卸磨殺驢。《科學投資》對此多有報道，并有專業性的分析，一些案例發人深省，讀者可以參考。不僅是中小企業，就是一些已經頗具規模的企業，一旦深陷到只有靠“傍”過日子，亦是十分危險。像深圳華為，名列“巨大中華”之一，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一。而中國電信憑借壟斷優勢，成為大腕中的大腕，隨著電信事業的發展壯大，華為銷售額猛增，早在2001年銷售額就達到了225億元。華為并沒有很先進的管理手段和技術，但它站在中國電信這個巨人的肩膀上，著實大賺了一筆。而近年來，中國電信受分拆影響，投資萎縮得厲害，華為跟著它日子也越來越不好過了。任正非為此寫作《華為的冬天》，對華為員工提出警戒。大樹底下好乘涼，是說艷陽高照的時候，一旦刮風閃電，站在大樹底下就十分危險，隨時可能遭電擊，或者大風吹折了樹將你壓死。所以說，小企業之于大企業、代理商之于生產商，只能依附，而不能依靠。依附是庇蔭，借著大樹遮風擋雨，健康成長；依靠則是藤纏于樹，離開了樹木，自身便立足不穩。創業者開始創業的時候，難免有一段時間要將自己托付于人，但要盡快度過這一時期，不能沉迷其中，將自己的命運始終交給別人掌握。
小企業之于大企業、創業企業之于成熟企業，最理想的狀態是既有經營上的聯系，又有資本紐帶關系，但不是被人控股，不是掛靠或下屬關系。小企業在托庇大企業的時候，它仍舊保持獨立，需要擁有較大的經營自主權，有可能的話，盡量同時托庇于多家大企業或成熟企業，則可以收到“東方不亮西方亮”之效果，大大提高企業的生命值。(《科學投資》雜志2004年第6期)
怎樣賺到錢？8種最有效的創業贏利模式之二
創業贏利模式之二專業化模式
模式安全指數：★★★★★
持續贏利指數：★★★★★
創新能力指數：★★★★
關鍵提醒：專業化的意思就是專精一門，也就是俗話說的“一招鮮，吃遍天”。在這樣一個誘惑多多的年代，要靜下心來，專精一門是不容易的，要不然就不會有幾年來“多元化”在國內企業界的甚囂塵上了。
也許你認為指甲鉗太“小器”了吧，指甲鉗是很小，但你想過沒有，只要有1/5的中國人使用你生產的指甲鉗，你的利潤會有多大？要是全世界1/5的人都用你生產的指甲鉗呢？如果這樣的利潤空間還不算大的話，你不妨再想想，普通檔次的指甲鉗利潤空間的確有限，但是如果是高檔產品呢？如果是專業化生產的全套指甲修護工具呢？
梁伯強就是緊緊抓住指甲鉗這個主業不放，在指甲鉗上做精做強，所以他順利進入了利潤區。借助“非常小器”的指甲鉗，使得圣雅倫牌成了中國第一、世界第三的指甲鉗品牌，梁伯強也成為了億萬富翁。
1998年4月，梁伯強從茶幾上用來包東西的舊報紙上讀到一則名為《話說指甲鉗》的文章，文中提到朱基以指甲鉗為例，要求輕工企業努力提高產品質量開發新產品的講話。他便產生了一個念頭：做一個響當當的中國品牌指甲鉗。
很快他便趕去廣州“555”國營指甲鉗廠，但該廠已經停產。后來他又去了天津、北京、上海和蘇州的4家具有代表性的國營指甲鉗廠，這些工廠全都已經關門大吉。國企不行固然可惜，但也給民營企業騰出了市場。于是，梁伯強開始學技術，把目標鎖定在韓國著名的“777”牌指甲鉗上。
梁伯強從韓國訂了30萬元貨，然后組織人員研究“777”的技術，再把買來的指甲鉗賣出去，研究人員一遇到什么不懂的地方，梁伯強就飛去韓國。由于梁伯強是以中國經銷商的身份前去考察的，韓國人不僅詳細解釋了梁伯強提出的問題，還親自帶他去廠區參觀。這樣梁伯強仔細了解了他們的自動化生產技術和設備。
一年里，梁伯強飛了20多次韓國，買進了1000多萬元的貨。這段時間，他的研究人員基本上把“777”的技術學到了，通過做“777”經銷商，他也逐漸鋪開了自己的銷售網絡，不久，他的第一批名為“圣雅倫”牌的指甲鉗新鮮出爐。
梁伯強不惜重金請來各方專家，數次拿著精心改良的樣品飛赴沈陽五金制品檢測中心接受檢測。2000年6月，“圣雅倫”得到了全國五金制品協會有史以來頒發的第一張“指甲鉗質量檢測合格證書”。
當然，真正成就了“非常小器”在中國指甲鉗制造業專家地位的，并非是這一紙證書。做品牌必須增加產品的附加值，梁伯強就在產品的細節和文化含量上下功夫，強調產品的個性化和環保概念。僅僅一個小小指甲鉗，就開發出了200多個品種。這奠定了“圣雅倫”在指甲鉗的專業地位。梁伯強始終循著專業化模式發展，不但讓“圣雅倫”成為全世界的名牌，最關鍵的是讓小器終成大器，憑借小小指甲鉗獲得了巨大的財富。
專業化為什么可以成為你的贏利模式？一個最簡單的解釋是，因為它精，所以它深，深就提高了門檻，別人不容易進來競爭，而專業化的生產，其組織形式比復合式生產要簡單的多，管理也相對容易。在市場營銷方式上，一旦市場打開，后期幾乎不需要有更多的投入。成本降低的另一面，就是利潤的大幅度提高。而在通常情況下，專業化生產一般最后都會形成獨占性生產，至多是幾個行業寡頭同臺競爭，行業間比較容易協調，從業者較易形成相互保護默契，有利于保持較高的行業平均利潤。這是一個封閉或半封閉式市場，不像開放市場上的產品，一旦見到有利可圖，大家便蜂擁而入，利潤迅速攤薄，成本迅速攀升，本來有利可圖的產品很快變成雞肋，人人都覺得食之無味，同時又覺得棄之可惜。
經測算，普通產品的生產者，如果其利潤是15%，那么，一個專業化生產的產品，它的邊際利潤通常可以達到60-70%。當一個企業進行專業化生產時，其多數成本都用在解決方案的開發和創意階段，一旦方案成立，就可不斷復制，并依照自己的意愿，確定一個較高的市場價格，因為你是惟一的或少數能提供該解決方案（或產品）的人，所以，市場對你的高定價根本無力反對。專業化生產的另一個方式是，以簡單化帶動大規模，迅速降低行業平均利潤，使小規模生產者根本無利可圖，從而不敢也不愿與你進行同臺競爭。格蘭仕用的就是這種辦法。
梁伯強采用的方法則是使產品個性化。在德國的來根州，梁伯強見過世界上最好的指甲鉗，就是德國“雙立人”指甲鉗，但就是這樣一家企業也只把指甲鉗當作一個附屬產品生產。“雙立人”的主業是做廚房用品。日本的綠鐘、玉立等品牌，也是依附在卡通產品上，進行代理生產。這幾個著名指甲鉗品牌的利潤率都遠超過梁伯強的“非常小器”，但它們所賺取的是依附性利潤，即依附于其他產品，借助其他產品而產生的利潤，而并非指甲鉗本身所產生的利潤。這是一種很好的生產形式，也是一種有效的利潤生產方式，但它們都稱不上是專業化生產。
梁伯強是專業化生產，因為他只生產指甲鉗一項，所有利潤都來源于指甲鉗。所以他有興趣研究男人的指甲是什么樣，女人的指甲又是什么樣，小孩的指甲是什么樣，老人的指甲又是什么樣，腳指甲和手指甲有什么不同，并針對不同人群設計專門性產品。比如專門針對嬰兒的指甲鉗，指甲鉗面是平的，比成人的要短一半，這樣的設計充分考慮到嬰兒指甲的特點，避免因器具原因對嬰兒造成傷害。產品一經推出就成為媽媽們的愛物。從產品研發到生產組織，再到市場營銷，因為面對的都是同一產品，只是外形的變化，實質完全一樣，所以，同一過程可以反復重現，不斷復制，基本不會增加什么新的成本。相反，隨著各個環節熟練程度的加深，成本反而會悄悄下降。這就是專業化生產的優勢，簡單而優雅。
專業化利潤的另一個來源是專家，不但有研發方面的專家，還有生產和組織管理方面的專家、市場營銷方面的專家。專業化生產，反復重復的過程，有利于迅速培養專精于一個環節的專業人員。這里所說的專家與人們通常意義上所理解的專家有所不同，但這是一種更能產生和帶來利潤的專家。一般來說，這種專家型員工會比普通員工給企業多帶來10-15%的利潤，這是專業化生產獨有的好處。（《科學投資》雜志2004年第6期）
怎樣賺到錢？8種最有效的創業贏利模式之三
創業贏利模式之三利潤乘數模式
模式安全指數：★★★★
持續贏利指數：★★★★
創新能力指數：★★★★
關鍵提醒：借助已經廣為市場認同的形象或概念進行包裝生產，可以產生良好的效益，這種方式類似于做乘法。利潤乘數模式是一種強有力的贏利機器。關鍵是你如何對你所選擇的形象或概念的商業價值進行正確的判斷。你需要尋找的是這樣一種東西，它的商業價值是個正數，而且大于1，否則，這種東西就不但對你毫無意義，反而會對你造成傷害。
幾年前，幾個中國人倒騰出了網上即時交流平臺ICQ的中國版——OICQ（也稱QQ）。隨后QQ以迅猛的速度得到發展，目前注冊用戶已超過1億人，每天獨立上線人數達到1200多萬，獨占中國在線即時通訊軟件市場95%以上的份額，幾乎覆蓋所有中國網民。而且QQ的卡通形象——一只憨態可掬的小企鵝也漸漸被數以千萬計的網民所熟知和喜愛。
此時，以經營禮品進出口業務起家的廣州東利行公司，看準了QQ小企鵝形象在商業領域拓展的前景，在2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協議。
一個企鵝的形象能夠帶來多大的利潤空間？這對一直經營禮品進出口的東利行來說再清楚不過。所以從一開始，他們就已經有了一個清晰的贏利設想。這個贏利設想或曰贏利模式的“專利”并非屬于東利行。他們的思路來源于運用卡通形象獲得最大利潤的迪斯尼公司，他們需要做的只是將模式移植，這樣可以更好地保證他們的成功。
美國迪斯尼公司是這一模式的締造者和忠實實踐者。它將同一形象以不同方式包裝起來，米老鼠、美妮、小美人魚等卡通形象出現在電影、電視、書刊、服裝、背包、手表、午餐盒上，以及主題公園和專賣店里。每一種形式都為迪斯尼帶來了豐厚的利潤。
在簽署協議前，東利行對QQ用戶進行了深入調查，發現樂意通過QQ聊天的用戶以年輕人為主，而他們對時尚產品的購買能力極強。于是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產品消費群定位在14-26歲青少年。
隨后，東利行相繼開發出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標志的產品。
如果你以為東利行會拿自己的錢進行投資，生產這些產品，那你就錯了。多年從事進口業務的經歷，使他們很清楚在國外十分流行的一種創造利潤的手法：形象授權。實際上，東利行正是憑借這個授權而掘到了他們在QQ上的第一桶金。所謂的授權生產，就是將某一形象或品牌的使用權通過收取一定的使用費授予生產廠家。廠家得到的好處是，可以通過已經為人們所熟知的形象或品牌迅速打開市場。
東利行在QQ上的獲得是累加式的，先通過授權獲得一筆收入，當授權產品種類達到一定數量后，2001年，東利行的第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開業。專賣店甫一開張就受到Q迷們的大力追捧，日營業額已逾10萬元，超過了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。
東利行還有第三步，即廣招加盟。開專賣店并不是東利行獲取利潤的最終方式。在他們的計劃中，最大的利潤將來源于加盟商店。說白了，廣州北京路上的專賣店不過是東利行的一個樣板店，它的用處是向潛在的加盟者展示可觀的商業效益。換句話說，廣州北京路上的專賣店不過是東行利拋出的一個餌，他們的目的是釣后面更多的魚。短短數月，“Q-Gen”已經擁有了100多家加盟商，遍布全國各大城市。
一個小小的卡通形象，就讓東利行在極短的時間內嘗盡了甜頭，由于QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率達到50%以上。
實際上，這種做法在出版界更為盛行，如隨著成君憶《水煮三國》的走紅而出現的“水煮”系列，隨著《把信送給加西亞》，出現的“加西亞”系列，還有以前隨著《誰動了我的奶酪》出現的“誰動了我的……”系列，所賣的都是一種已為人們所熟知的概念，甚至為人們已經習慣認知的幾個簡單文字。這種模式的風險來自于形象或概念擁有者不加區別的廣泛授權，對于一些難定歸屬的形象或概念，如上述的“水煮”之類，則風險更大，其利潤乘數很可能小于1，甚至為負值。也就是說，對于這類形象或概念，你不用比用更好。你不用，還有可能賺到錢，你用了，就只能干等著賠錢。
利潤乘數模式的利潤來源十分廣泛，可以是一個卡通形象，可以是一個偉大的故事，也可以是一個有價值的信息，或者是一種技巧，甚至是其他任何一種資產，而利潤化的方式，則是不斷地重復敘述它們，使用它們，同時還可以賦予它們種種不同的外部形象，如世界上最昂貴的一只貓——Hello Kitty（凱蒂貓）、世界上最著名的一只狗——SNOOPY(史努比)、世界上最受歡迎的一只熊——Winnie Pooh(維尼熊)等卡通形象，都是利潤乘數模式最經典的案例。
凱蒂貓、史努比狗、維尼熊之類卡通形象是如何使企業實現利潤的呢？仔細研究不難看出，對人們所熟知的卡通形象的使用，使企業得以降低產品研發或開發成本，縮短研發或開發的時間。最關鍵的一點是，通常大多數研發都生產不出任何有價值的適應市場的終端產品，而使用這些形象則不存在這個問題。借助為人們所廣泛熟知的形象，可以使產品更迅速地深入市場，降低了企業風險，提高了企業的成功率。東利行正是運用了這種利潤乘數模式，得以迅速的發展。
這是創業成功的一條捷徑，但也存在種種問題。正如我們前面所言，此類形象或概念授權一般范圍都比較廣，產品線往往拉得很長，這需要注意以下幾點：第一，要清楚容易接受該形象或概念的人群集中在哪些地方，并關注這些人的喜好。如果當初東利行把QQ產品定位于中年消費者，或是做成一個實用而非時尚產品，肯定是死路一條。第二，由于同質產品的泛濫或將來可能的泛濫，你需要將你的產品極度個性化，并保持這種個性化。要不你就要有能力創造出一種別具一格、別人難以模仿的經營方式。此外，你還可以有一個選擇，就是將產品迅速鋪滿某一個細分化的市場，不給后來者提供機會，但前提是需要有相當大的投入。第三，借助于某一流行形象或概念進行產品生產和市場營銷，在國外已經十分成熟，但對于國內的企業經營者還是一個十分陌生的領域。它需要有一些很專門的人才，同時還要有一些專門的或獨屬的手法。如果你打算在這方面發展，那么，最好尋找到這樣一些專門人才來幫助你。第四，流行形象或概念大多屬于易碎品，你需要對它們精心呵護，盡量避免將其應用到可能威脅其形象或概念的產品中去。(《科學投資》雜志2004年第6期)
怎樣賺到錢？8種最有效的創業贏利模式之四
創業贏利模式之四獨創產品模式
模式安全指數：★★★★★
持續贏利指數：★★★★★
創新能力指數：★★★★
關鍵提醒：這里的獨創產品是指具有非同一般的生產工藝、配方、原料、核心技術，又有長期市場需求的產品。鑒于該模式的獨占性原則，掌握它的企業將獲得相當高的利潤。比如祖傳秘方、進入難度很大的新產品等。
一個偶然的機會，胥定國遇到了一位因吃了有毒蔬菜而中毒暈倒的老人。晚上，胥定國回到家中和房東老伯說起白天碰到的事情，老伯告訴他說，他的一個親戚，也曾因吃了有農藥的蔬菜中毒，搶救不及而死亡。老伯的話再一次觸動了他的神經，當天晚上，胥定國在網上泡了一個通宵，搜索有關“農藥蔬菜”的信息。結果他發現，“農藥蔬菜”除了可能造成人們急性中毒或死亡外，更為可怕的是一些“農藥蔬菜”所造成的慢性中毒，具有致癌、致畸、致突變的“三致”作用，甚至通過遺傳危害后代（已得到科學公認）。通過檢索相關資料他還發現，國家質檢總局對全國23個大中城市的蔬菜抽查結果表明：市場上農藥殘留量超標的“問題菜”高達47．5%，全國有將近一半的蔬菜屬于不能食用的“農藥蔬菜”……
面對令人生畏的“農藥蔬菜”，市民通常采取方法是“一洗二浸三燙”，但專家認為這種方法作用不大。也有人采用洗潔凈洗滌，但洗潔精本身就是一種化學物質，用多了對人體一樣有影響。胥定國由此想到，能不能研制出一種可以除掉蔬菜中殘留農藥的機器呢？他覺得這是一個機會。
胥定國第二天就專程到廈門大學請教了有關的專家教授，得知利用臭氧技術可以脫掉蔬菜中的殘留農藥，不過因為技術原因當時還沒有企業將之運用到民用儀器上。得知此信息，胥定國興奮不已。
胥定國很快就完成了“果蔬脫毒機”的方案，經深圳的一位朋友引見，他找到了目前中國最具權威的臭氧專家李忠漢教授，并和李結成了生意上的合作伙伴，兩人分工合作：李負責產品研發，并在胥擁有的品牌下組織生產，而胥則負責銷售和推廣。
2002年4月，在與李教授商談合作的同時，胥定國通過朋友幫忙，籌借資金50萬元，在廈門注冊成立了“廈門百事特科技發展有限公司”。一個月后，李教授在多年積累的臭氧應用技術基礎上，很快研制了“果蔬脫毒機”，并順利通過了由國家質檢總局組織的產品質量鑒定。“果蔬脫毒機”采取純物理原理，不添加任何藥物，在20分鐘內就能強力除掉殘留農藥、化肥，無毒副作用，無二次污染，無營養損失。通過農藥殘留檢測儀器檢測，其蔬菜殘留農藥去除率達93-99.23％，是一種真正能為消費者提供干凈衛生“無公害”蔬菜的機器。
擁有獨創產品并不意味著就自然可以擁有市場。胥定國開拓市場的第一步是打廣告。廣告刊登后，來了很多人要求做產品代理。為了盡快回收資金，胥來者不拒。可是很快他就發現這樣做弊端叢生。一些沒有實力的代理商，在分銷了少部分產品后，便減少進貨數量或干脆停止了進貨。表面看起來這雖然對雙方都沒有損失，但實際上胥卻喪失了不少有潛力的市場，因為他在一個地區指定了一個代理商，就不能再發展別的代理商，而如果這個代理商不得力，那么這個地方市場也就喪失了。面對這種局面，胥很快調整了銷售策略，只選擇有實力和開拓能力的商家作一級代理，實力較弱的則發展成為分銷中心，由總部派人協助開拓市場；對一些小本經營者，推出“百事特蔬菜脫毒配送中心”，提供加盟。這些方法有效滿足了不同層面的投資者需求，也使胥定國很快就掘到了第一桶金。
在胥定國開發“果蔬脫毒機”的時候，臭氧技術的應用還是一個很獨特的概念，所以他的產品也稱得上是高科技產品，具有很強的獨創性。目前隨著科學技術的迅猛發展，一些具有獨創性的科技產品的壽命正在迅速變短。兩年前還很新鮮的臭氧脫毒技術，兩年后就已經失去了新鮮感。隨著后來者的不斷進入，這個市場的競爭日趨激烈。
胥定國的精明之處在于，他利用不同手段迅速拓展市場，在跟進者到來之前，就賺取了大量利潤，落袋為安。從目前狀況看，大家都在尋找賺錢機會，一種有利可圖的產品，很難長期保持它的“獨特”性。每個人都在尋找它的弱點，或克隆，或改造，所以，高效率地利用市場空白期迅速賺取利潤是這種模式成功的關鍵。
獨創產品模式，實際上也是很多創業企業在創業之初可以大力借助的模式，“獨創”的魅力所能帶來的高額利潤早已不是什么秘密。但是獨創產品模式并不是進入利潤區的“萬能鑰匙”，它也有很多局限性：
第一、因為獨創，即意味著“前無古人”，所以往往需要很大的研發費用和很長的研發時間。
第二、因為獨創，即意味著市場認知度不高，也即意味著打開市場，獲取市場認同需要花更多的錢。
第三、 盡管你事前可能做過很細致的調查，但一個獨創產品在真正進入市場之前，是很難測度市場是否最終會接納它的。常常發生的一種情況是：你花了很多錢，花費了很大的力氣拿出了產品，結果卻不獲市場認同。這樣，你所有的投入就都打了水漂。所以說，依靠獨創產品打市場具有很大的風險性。
第四、 由于對產品缺乏細致的了解和認知，國家有關部門很難對某一種獨創性產品提供完善的保護，生產者將面臨著諸多帶有惡意的市場競爭，這種競爭經常會使始創者陷入困境。
保護和延長獨創性產品的生命周期，延長利潤產出周期的辦法：
第一、提高專利意識，積極尋求國家有關部門的保護。
第二、增強保密意識，使競爭者無隙可乘。
第三、進行周期性的產品更新，提高技術門檻，使后來者難以進入。
第四、使企業和產品更加人性化，增強消費者的忠誠度。
第五、有飯大家吃，在產能或投入不足的情況下，積極進行授權生產或技術轉讓，讓產品迅速鋪滿市場，不給后來者以機會。這一點，一般不為經營者所注意，但卻是一種十分有效的辦法。(《科學投資》雜志2004年第6期)
怎樣賺到錢？8種最有效的創業贏利模式之五
創業贏利模式之五策略跟進模式
模式安全指數：★★★★
持續贏利指數：★★★
創新能力指數：★★
關鍵提醒：策略跟進即強者跟隨，與“跟風”的盲目性、哪里熱鬧就往哪里鉆不同。策略跟進需要經營者對自己做出正確評估，并分析清楚自己的優勢、劣勢之后，對未來走向做出判斷。
1995年，山東某市的姜貴琴到城里的親戚家小住幾日。看到副食店中賣醬鴨翅的柜臺前竟然排著長長的隊伍。親戚說，這個副食店中的醬鴨翅就是姜貴琴所在的郊區縣里一個小工廠生產的。因為醬燒得十分入味，所以在城里特別受歡迎。一連幾天，姜貴琴每每路過這家副食店，就會看到那條排隊的長龍，而且經常是晚到的人買不到。
姜貴琴看著別人像開著印鈔機一樣賺錢，很羨慕。她也想照著做。但是，她很清楚雖然自己能吃苦、肯學習，可最大的弱點是對市場一竅不通，而且市場敏感度差，又沒有過丁點經營管理的體驗。這些都是做生意忌諱的事。該怎么做呢？她希望在動手之前先搞明白，怎么做才能讓自己獲取利潤。
于是，她就找到了這個小廠子，軟磨硬泡、托人送禮進了廠子，當了一個車間工人。姜貴琴一共工作了2個月，白天將小廠的貨源、制作工藝、醬料的調配、送貨渠道摸了一清二楚后，晚上再回家偷偷試著制作。終于等她將自己的醬鴨翅調弄得差不多了，請來品嘗的人都說好后，她馬上辭職回家，開始著手準備自己生產。
這家廠子不是做得很好嗎？不是已經在城里打出了名氣嗎？不是已經有了現成的模式了嗎？干脆在創業時全部向小廠看齊。小廠從哪里進鴨翅，她就去哪里進，這樣可以保證原料品質與小廠一致；小廠生產的醬鴨翅味道是什么樣，她也向著靠攏，這樣可以縮短消費者認知的過程；小廠在城里的哪個街道鋪貨，她就盡量選同一街道的另一家副食店，這樣可以省下了自己開拓市場的成本；惟一不同的是她總比這個小廠晚一個小時送貨，這么做的目的，是為了告訴這個小廠，自己僅僅是一個無關緊要的尾隨者，不會因此而對她加以防范，甚至采取破壞性舉動。跟進的結果使她的創業過程特別省心、順利。由于那家小廠的醬鴨翅在城里早就出了名，每天很多人想買而買不到，所以姜貴琴這種跟著鋪貨的方式正好讓她撿了一個漏，省下了她開拓市場的成本。最關鍵的是，那家小廠的廠長知道后，根本沒放到心上，還和姜貴琴開玩笑說：“您就跟著吧，我們吃肉，當然也不能攔著你喝碗湯呀。”
看到對方根本沒把自己的小作坊放在眼里，姜貴琴心里踏實了。開始時，她每天只送一家，后來慢慢發展到5家、10家，不到1年的時間，只要是這個小廠在城里選的銷售點，走不出二三百米就一定可以找到姜貴琴的醬翅售賣點。僅僅1年時間，姜貴琴靠跟在人家后面賣醬鴨翅賺了17萬元。
后來，那家小廠又開始增加一些類似醬燒鴨掌、醬燒鴨頭等其他產品。姜貴琴并沒有馬上跟進。她知道跟在后面的人的最大優勢就是在后面能清楚看到前面所發生的事情，以及這些事情所帶來的后果。而且既然是跟，那就不能心急，等等看，人家什么好賣，再決定跟什么。所以，她交待送貨的伙計，讓他們每天送完貨后不要馬上返回，一定要等到小廠的售賣點商品賣完后才許回來，晚上再統一向她匯報“偵察”的結果。比如，哪些售賣點是最先上新產品的、哪些新產品暢銷、哪些新產品不太受歡迎。姜貴琴將伙計們的反饋一一記在小本子上。等到小廠的新產品銷售半個月之后，姜貴琴才考慮是否要增加新品種，先增加哪些品種，增加的品種先送到哪個售賣點。就這樣，不緊不慢地跟在小廠的后面，姜貴琴輕輕松松地發著自己的財。
到1997年時，姜貴琴最初依靠一口鍋開出的醬食小作坊規模已經發展得與那家小廠不相上下。她開始小規模地著手拓展那家小廠以前沒有鋪貨的街道和社區。此時她也已經琢磨出了一種新的醬料，生產的鴨翅味道更香濃。但是，她并不急于將這種鴨翅推向市場。她一邊等待時機，一邊繼續研制著新品種。
1998年春節前，姜貴琴的資金積累已經達到了將近50萬元，新廠房也已經竣工，而姜貴琴對市場銷售渠道、銷售環境等更是爛熟于心。她準備發力，一舉超過那家小廠。
農村很多小廠在春節期間都給工人放假，停止生產。姜貴琴則將廠里的工人組織到一起讓他們加班，每天多付3倍的工資，當天的加班費當天就結清，年三十加班每人再另發500元獎金。同時，姜貴琴又將那家小廠放假回家的工人招來了15個，承諾在放假的這段時間里，每天的工資是那家小廠的2倍。從陰歷臘月二十到正月十八，姜貴琴將產量提高到平日的5倍，產品品種由5種增加到了11種，其中不但有老品種，還新增了她自己研制的新品種。同時將送貨的時間進行了調整，不單每天下午的送貨時間提前了整整2個小時，而且還專門增加了一次上午的送貨。
春節期間是副食消費的旺季，大家無事在家，親朋好友相聚總難免要喝點酒助興，而姜貴琴生產的醬貨成了最好的下酒菜。春節前后短短一個月，姜貴琴工廠的利潤相當于平時的6倍還多。
春節過后，市場依然紅火。姜貴琴工廠每天保持的送貨品種至少在11種以上，并且不斷有新的品種推出。每天上、下午各送一次貨的制度也得以保留，從此，消費者隨時都可以享受到姜貴琴廠生產的新鮮食品。那家小廠等春節后再恢復生產時，發現顧客都跑到姜貴琴那邊去了。
如今，姜貴琴當初緊跟的那家小廠，早已不是姜貴琴的對手。現在姜貴琴盯上了城里的一家醬食連鎖店。她悄悄地跟到后面，慢慢地積蓄力量，等待時機成熟時一舉超越。
在馬拉松比賽中，經常可以看到運動員會形成“第一方陣”和“第二方陣”。一個有趣的現象是：最后取得冠軍的往往是開始位居“第二方陣”的運動員。因為“第二方陣”的運動員在大部分賽程中都處于“跟跑”的位置。所以可以清楚地看見“第一方陣”運動員的一舉一動，并根據其變化很好地把握賽程，調整自己的節奏。另一方面，作為“第二方陣”的成員，他們所承受的心理壓力也相對較小，又因為一直處于引弓待射、蓄而不發的狀態，積蓄的體能有利于在最后沖刺階段爆發。所以，“第二方陣”中的運動員獲得冠軍并非偶然。
姜貴琴在創業的過程中重復了馬拉松比賽中經常發生的這一幕：在成長的道路上，瞄準一個目標，緊跟其后，時刻關注對方的一舉一動，學習他的長處，尋找其弱點，等待時機成熟一舉超越。
甘居人后是大贏家的制勝謀略。前面的最怕有人超過他，因此也最痛恨緊隨其后的人，甚至會不惜一切手段打壓后者。這時，如果你懂得“示弱”，表現出不能也不想和前面對手競爭的態勢，對手就可能放過你，而且可能反過來幫助你。姜貴琴總是比對手晚1個小時送貨，希望傳達的也就是這樣一個信息，即：我所追求的僅僅是你們剩余的空間，根本無心也無能力與你們抗爭。因此從一開始對手就沒將她放在眼里。這給了姜貴琴成長的空間和時間，使她能夠在對手的眼皮底下悄悄地壯大。
從策略上講，“跟跑”實際上是壓縮投入成本的最好方法。姜貴琴可謂是將“跟跑”策略發揮得淋漓盡致。第一，她不用費心去考慮市場環境，消費者愛好什么，厭棄什么，因為對手已經為她做了這一切。初出道者因為經驗不足，對于市場的需求往往把握不住，采取觀望態度，審慎地注視對手的一舉一動，進行跟隨，是一種明智的策略。像姜貴琴，她只需要跟在對手身后，對手在哪里賣得火，她就在哪里賣，賣的同時，講究策略，絲毫不引起對手的注意。姜貴琴巧妙利用了前者開拓的市場，一步就跨越了新產品上市消費者所需的認知過程，將風險降到了最低，節省了大量市場開拓的成本，同時也減去了產品反復實驗所帶來的損耗，相應提高了利潤。第二，在實力逐漸累積以后，如何策略地攻占對方市場也大有講究。這表現出了姜貴琴的富于心計的另一面。在與對手發展得旗鼓相當時，她先采用側面迂回的方法，在對手尚未來得及涉足的市場試水，利用開拓新市場空間的辦法，在實力不濟或尚未有完全把握爭勝之時，避免與對方在有限市場空間里正面交鋒。等到時機成熟，再進行強力反撲。因為蓄勢而來，待機而動，對手根本無還手之力。
從利潤角度講，“跟跑”者向來比跑在前面的要省力，因此利潤率也相對要高。在商業活動中，每一個商業行為都有成本的代價，揀取勝利果實等于將成本最小化了，從而也就等于獲得了最大化的利潤。
“跟進”哲學是一種應變哲學，絕不是懦夫哲學，甘當“第二方陣”目的在于在次位上充分謀求利益，避免自身劣勢，充分發揮優勢。(《科學投資》雜志2004年第6期)
怎樣賺到錢？8種最有效的創業贏利模式之六
創業贏利模式之六配電盤模式
模式安全指數：★★★★☆
持續贏利指數：★★★★☆
創新能力指數：★★★★
關鍵提醒：配電盤模式說白了就是吸引供應商和消費群兩方面的關注目光，而為供貨商和消費者兩方面提供溝通渠道或交易平臺的中介企業從中獲取不斷升值的利潤。但這個模式對于操作者來說要求很高，而且前期的投入成本很大，風險也很高。
方軼酷愛時尚，而且是那種喜歡將自己從頭到腳的每一個細節都帶上精致女人標簽的女孩。大學畢業后在上海的一家外企公司工作了3年后，因為母親身體不好，她這個獨生女不得不放棄在上海大都市的時尚生活，回到了廣西老家。
不久母親去世，留給她兩處房產和20萬元的積蓄。方軼也想過再次回到上海，可是就在她準備回上海前，她參加了一次中學同學的聚會。聚會上，方軼的榮光煥發讓在場的女性都十分眼紅，她們紛紛問方軼，怎么讓皮膚這么細膩？為什么你的頭發看上去這么好？同樣的衣服怎么你就可以配出不同的感覺？你的指甲怎么做得這么漂亮？怎么讓自己的舉止也可以如此得體？當方軼一一做答后，她看到的竟然都是失望的表情。方軼所提到的為大都市女性熟知的SPA、香浴、發膜、形體培訓等詞匯，對這個小城市中的女性來說卻都是聞所未聞的東西。這次聚會讓方軼在家鄉發現了一個龐大的市場。
回家后，方軼將自己這幾年在上海每月最主要的美容消費一一羅列出來。突然眼前一亮，對呀，何不將這些項目都集中在一起，開一家專門打造美女的店呢。而且這個店的名字也馬上就脫口而出：氣質美人店。
可是怎么運作這家店呢？僅僅是從各地進貨然后銷售嗎？這不是方軼所擅長的，她甚至厭煩每天盤貨、記賬、計算庫存這樣瑣碎的工作。但是如果做零售業，這些工作不到位就根本不可能賺到錢。她想，氣質美人店應該是可以滿足女性裝扮最全面的店鋪，是一個女性主題的小百貨商場。只要是想將自己裝扮得更加漂亮的女人，都會到這家店得到專業指導，選購商品。這樣的話，就可以吸引各類女性商品的品牌代理到這個店租專柜。方軼要做的只是在收取各品牌代理的租金外，利用她的專長讓更多女性關注這個店，并且到這里購物就可以了。于是，一個配電器模式的雛形在她腦中形成了。
她很快在最繁華的市中心花20多萬元買下了一個500平米的底商。然后就趕赴上海、廣州、北京、深圳，尋找各種適合氣質美人店的商品。方軼意識到，這種做法前期的風險很大，第一，她所在的是一個極小的城市，很多大品牌還沒有進入這個市場；第二，她必須要做到確保店鋪的流量和消費量后才能吸引這些品牌的加入。而要做到這些，僅僅憑她向品牌代理們描述是不成的。她必須先做出一個規模。所以，她決定第一步自己先進一兩批貨，將店面推廣開。
在方軼的概念中，氣質美人店，不是簡單的美容店、飾品店、或者是服裝鞋帽店，它是可以尋找到哪怕細微到一個發夾的整體裝扮店鋪。它是一個讓平凡的女孩進入后，經過精心裝扮而成為一個真正氣質美女的店面。這就要求方軼必須要進大量的商品。整整5個月的時間，方軼尋遍了各大城市美侖美奐的女性商品，其間因為資金不夠，她甚至將母親留下的兩處房子都賣掉了，自己搬到店里去住。她又花了將近20萬元，才勉強讓這個500多平米的店鋪不再顯得空曠。之后，她從廣州、深圳高薪聘請了3個高級形象設計師，氣質美人店終于開張了。
為了顯示與其他女性商品店的截然不同，方軼讓高級形象設計師手把手地培訓售貨員，并且嚴格考核，不合格的一律不錄用。
但是，剛剛開張的氣質美人店因為商品、裝潢都極顯高檔，每天路過觀望的女性很多，卻少有進入者。方鐵意識到，即使在上海這樣的大都市里，她的這種店鋪都可算是獨一無二的新形式，更何況是這么個小地方呢。于是，方軼拿出了最后的6萬元積蓄，一部分印制了極為精美的宣傳冊，內容是以方軼為模特，展示其進入店鋪后，形象設計師對她的每一個環節的設計和改造，并且在宣傳冊上面印上了每一筆的費用，大到服裝、鞋帽、背包的價格，小到一個指環、修眉的開銷。并且，專門羅列了氣質美人服務系列，如臉部化妝指導系列、服裝搭配系列、肌膚保護個性服務化指導系列等，方軼帶著員工每天到各寫字樓分發宣傳資料。另一部分資金則選擇當地一家報紙，包下了幾塊版面，介紹了不同服務的類型、內容、費用等。終于，在春節即將到來時，店中生意漸漸有了轉機。
隨后，方軼又有針對性地舉辦了很多培訓班，如氣質美女的服裝搭配、氣質美女的肌膚保養、氣質美女形體訓練等。經過1年多的努力，氣質美人店終于迎來生意火爆的場面。
方軼終于可以開始著手她的下一步計劃，吸引品牌代理們到她的店中租設專柜。為了保證店面的定位，方軼只是有選擇的與各著名品牌的代理商接觸。終于一家意大利的仿真首飾品牌答應進入氣質美人店，成為了方軼的第一個商戶。慢慢的很多商家看到這個小城市的市場空間，并在考察了氣質美人店后也陸續進入。
品牌逐漸增多，氣質美人店的顧客也越來越多；同時店鋪銷售業績越好，也吸引更多的品牌加入。方軼的整體運作也圓滿地獲得成功。
由于參加的品牌越來越多，方軼已經考慮在鄰近的一個城市開設一個更大的分店。她甚至希望在不久之后，自己的氣質美人店能從現在的中小城市，殺入到像上海、廣州這樣的大都市去。
實際上方軼的贏利模式僅僅體現了配電盤模式的一個部分。
究竟什么是配電盤模式呢？準確的說，配電盤模式是在某些市場，許多供應商與許多客戶發生交易，雙方的交易成本很高。這就會導致出現一種高價值的中介業務。這種業務的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應商與客戶之間搭建一個溝通的渠道或是交易的平臺，從而降低了買賣雙方的交易成本。而提供中介業務的企業、以及身在配電盤中的供應商都可以獲得較高的回報。這種方式在北方也有一些叫“拼縫”，就是彌補供需雙方的縫隙，撮合雙方交易，從而作為中介的企業也可以從中獲得不菲的利潤。前不久出事的前《福布斯》中國富豪袁寶，就是靠這種方式掘到第一桶金的。
方軼屬于搭建配電盤的中介，她所獲取的利潤來源于幾個方面，首先租賃柜臺讓她可以每年獲得一定的利潤率。500平米店鋪每年的維護費用5萬元左右，人員開支每年約20萬元；而一個標準柜臺的租費平均每月3000元，一年3．6萬元。商戶在租下柜臺后，每個標準柜臺配備兩個售貨員，售貨員的工資和獎金由租戶承擔。所以她只要租出6個標準柜臺就足以支付全年的費用支出。500平米一般可以分出30-40個柜臺出租。另一方面，開設各種女性感興趣的培訓課程，通過這種方式，除了可以達到宣傳目的，每年培訓費利潤亦可達到10余萬元。通過做配電盤，方軼每年獲取的利潤是比較高的。但需要說明的是，這種模式的投入比較大，并不適合資金量小的創業者。方軼為做這家氣質美人店，前期投入將近60余萬元，風險較大。
但是，之所以說配電盤模式對創業企業來說是值得借鑒的模式，是因為它有很大的市場空間和強烈的市場需求。絕大多數初創企業在市場開拓上都會存在困難。一些創業者有好的產品卻找不到合適的消費者，而一些消費者有消費需求又找不到合適的產品。通過配電盤模式，可以將供需雙方連結在一起，讓初創企業直接面對他們的客戶，做成生意的可能性大大提高。以北京為例，目前北京設立了很多專題性購物街區，如東直門的餐館一條街簋街、三里屯酒吧一條街、馬連道茶葉一條街等，以及各種專業批發市場，如天意小商品批發市場、西直門服裝批發街等，實際上這些專題街區、市場的建立，就等于是為創業者提供了一個配電盤。由于專題購買使得這些街道人氣鼎盛，生意火爆。選擇這樣的市場，自然會大大縮短創業者開拓市場的周期。
老話講，貨賣扎堆，說的就是這種情況。當一個“場”形成了規模，自然帶動人氣的直線上升，身處這個環境的商家也就省掉了宣傳、推廣費用，并且大大縮短了客戶對其的認知周期，從而提高進入利潤區的速度。
據統計，運用配電盤模式在單位時間內，可能做成的生意數量會達到傳統運作模式的2倍或3倍。而由于配電盤模式的運用，等于集合了供應商與客戶之間的力量，因而宣傳成本、運作成本都得到很大幅度下降，因此在單位時間和單位努力程度所帶來的利潤也是傳統模式的7-10倍。
除了像方軼一樣自己做配電盤，創業者不妨來一個反向思維，尋找一個適合自己的配電盤加入進去。對普通創業者來說，這是對配電盤這種贏利模式更為有效的運用，可以降低初創企業的成長風險，加速成長過程。(《科學投資》雜志2004年第6期)
怎樣賺到錢？8種最有效的創業贏利模式之七
創業贏利模式之七產品金字塔模式
模式安全指數：★★★★☆
持續贏利指數：★★★★☆
創新能力指數：★★★☆
關鍵提醒：為了滿足不同客戶對產品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，從而達到客戶群和市場擁有量的最大化，一些企業不斷推出高、中、低各個檔次的產品，從而形成產品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產品，靠薄利多銷賺取利潤；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品，靠精益求精獲取超額利潤。
在南京的一條街上，曾在一年間冒出了多個泰迪熊專賣店。對于泰迪熊這一比較單一的商品，中國市場的容量雖然很大，但對于一個城市市場容量卻是有限的，于是，這幾家店的競爭很快就進入了白熱化。
一下子出現如此多的泰迪熊專賣店有它的原因，從上世紀90年代開始，港臺地區迅速席卷一股來自歐美的收藏泰迪熊的熱潮。很快，日本、韓國等地陸續建立了泰迪熊主題公園和泰迪熊博物館，也讓這種對泰迪熊的喜愛迅速升溫。而隨著泰迪熊的制作訂單被大量地送到勞動力便宜的中國生產，也同時帶動了中國消費者對泰迪熊的關注。
泰迪熊是一種很特殊的商品，它象芭比娃娃一樣，可以被設計成不同的造型。并且不同廠家、不同品牌設計的款式，市場價格差距也很大。加之每年3個專門為最新設計的泰迪熊而設置的國際大獎，催生了很多經典收藏的款式，激發了全球更多人的收藏，因此泰迪熊的價格一路攀升。在中國生產的出廠價不過30元的商品，在國際市場上竟然可以銷售到60美元甚至更多。如此大的利潤空間當然不會被中國的商人們忽視。
然而，當多家泰迪熊專賣店聚集在一起時，中國剛剛發展起來的泰迪熊收藏市場由于空間還很有限，市場一下子就飽和了，幾家店的日子都越來越難過。其中擁有泰迪熊數量最多、庫存量最大的一家店的店主，開始尋找新的贏利模式，以擺脫目前的現狀。經過長時間調查他發現，大多數購買泰迪熊的消費者都是20歲以上的高薪收入階層，主要盯緊中高檔泰迪熊，每次新款一出來，連價都不問就會買下來。這個群體也會偶爾購買中低檔次的泰迪熊，不過絕大多數是為了買給孩子，或者用作饋贈普通朋友的小禮物。所以對中低檔次的泰迪熊，他們反而會討價還價。與此同時，很多購買低檔泰迪熊的人隨著擁有泰迪熊數量的增多，就會開始希望選擇更好的更有特色的產品。
發現了這一特點后，這個店主決定改變一下銷售方式。由于中國市場銷售的泰迪熊絕大多數都是加工廠家在完成出口訂單后，剩余的小批量尾貨，所以雖然款式繁多，但是數量都很有限。通常是這家包下來幾十個，其他人就無法擁有相同的商品。所以這個店主將店中的泰迪熊重新選擇了一番，選出尾貨數量比較多、別家店鋪也有的中低檔款式直接以進價大批量銷售，以吸引人氣和有效銷售，同時使店中的資金流動起來。而那些只有他才能提供的泰迪熊則相應提高了價格。除此之外，以前他每月到江浙、廣州一帶尋找新貨源，現在改為了幾乎每周一次，以確保第一時間獲得廠家新推出的款式。沒到1個月，店鋪的生意就開始好轉起來。
他的這一舉動讓其他幾家經營同類產品的店頓時亂了手腳，相互之間不得不開始比拼價格。而由于這家店主每周都有新款式的泰迪熊上架，吸引了大量的泰迪熊收藏愛好者，也使得很多廠家主動與他聯系，提供給他獨家的貨源。為了更廣泛地推廣他的產品，他找人專門制作了一個網站，隨時更新新款泰迪熊，讓更多人開始關注他的店鋪。
隨著生意的逐漸好轉，店主手頭的資金也開始充裕起來。于是，他再次采取了一個大膽的舉動，專門選購了一批價位在150元以上的中檔泰迪熊；另外與外貿公司聯系，花重金進了一批單價在千元以上的泰迪熊。
這樣一來，他的店就開始形成了產品的梯次架構，形成了一個產品金字塔。中高檔次泰迪熊的品質和收藏價值，低檔泰迪熊的物美價廉，都讓不同層次的泰迪熊好愛者開始關注這個小店。甚至有人每天下班路過時，都要進來看看。很快其他店鋪就紛紛敗下陣來，轉租的轉組，關門的關門。
這位店主沒有想到，他的這一舉措在擊敗了對手的同時，又使他獲得了更多的利潤。
實際上，這家店主并沒有意識到他所運用的是在面對充分競爭時，一些商家最經常采取的戰略——構建產品金字塔。之所以他可以在幾家的競爭中勝出，正是因為他利用低檔的泰迪熊的有效銷售建立了一個防火墻，使其他店主在價格上無力與之競爭。但是在產品金字塔模式中，利潤的最大來源卻是中、高檔產品。也就是說，靠低檔產品低價產品占領市場，吸引人氣，而靠中檔產品、高檔產品賺取利潤。如果僅僅是在低層設置防火墻，而沒有在上層構筑的利潤來源，企業的競爭將很難持續。
將產品金字塔模式演繹得最為完美、經典的是美國的馬特爾公司。現在中國也有很多芭比娃娃的購買者會抱怨，僅僅購買一個芭比娃娃并花不了多少錢，但是如果要按照包裝上提示的，將芭比娃娃的各種小佩飾購買全，就不得不花費比買一個芭比娃娃多出幾倍的錢。甚至芭比娃娃的一個小小化妝盒都比芭比娃娃本身價格高。馬特爾公司就是著名的芭比娃娃的生產商。在該公司推出芭比娃娃后的幾十年時間里，他們都要面對各種各樣的模仿者，面對一波又一波低價產品的沖擊。經常遇到一個尷尬的局面，剛剛推出一個20-30美元的芭比娃娃，模仿者馬上就制造出15美元的仿制品。馬特爾公司的芭比娃娃的市場一度面臨危機。為了徹底扭轉這種被動的局面，馬特爾公司研究了一個方案，即建立一道產品防火墻。該公司史無前例地推出了一個價格僅10美元的芭比娃娃。這樣的價格幾乎無利可圖。但是這款10美元的芭比娃娃進入市場后，立即吸引了全美國女孩子的目光，讓她們紛紛走進馬特爾公司設立的各個芭比娃娃專柜。這一招對于模仿者顯然是致命的，市場上的仿造品很快就消失了。與此同時，馬特爾也陸續收到來自全國各地專柜的捷報，那些一開始僅僅購買10美元芭比娃娃的女孩子們，會繼續購買其他輔助性的玩具設備以及其他類型的玩具，使馬特爾公司從這些輔助設備和玩具中大獲其利。
不過，這還不是馬特爾公司運用產品金字塔模式最經典的地方。在捷報頻傳的同時，馬特爾公司也開始重新尋找其他獲利的商品。經過努力，看準了價值100-200美元一個的芭比娃娃的市場機會。價格高昂的芭比娃娃的目標客戶不再是那些小女孩們，而是小女孩的媽媽。這些媽媽們在20或30年前就是玩著芭比娃娃長大的，她們會懷著無比愉悅的心情記住這些芭比娃娃，而現在她們都擁有了自己可以支配的金錢。這些媽媽會給自己買上一個精心設計的芭比娃娃——精良的工藝和獨特的設計，喚起自己對過去美好年華的回憶。這種芭比娃娃已經不單純是玩具，而是一件收藏品，就像瓷器茶壺或珍貴的郵票一樣，愛好者情愿花大價錢購買。這既給客戶帶來了極大的滿足感，又給馬特爾公司帶來了豐厚的利潤。
如果循著這個思路想下去，你會發現，產品金字塔模式不僅僅是玩具公司的一個偉大創意，它甚至可以成為很多想從惡性價格競爭中擺脫困境的創業者的一個經典模式。
但是，這個模式的運用必須有一個前提條件，就是在一個成系統的產品或者領域中運用，而且必須要與客戶的市場定位緊密聯系，并且高中低檔商品的客戶群之間都必須擁有一定的聯系因素。比如，購買中高檔泰迪熊的用戶一般同時會選擇購買一些低檔產品，作為朋友之間饋贈禮物；又比如，給女兒購買10美元芭比娃娃的母親，一般也會同時給自己購買一個價值100-200美元的芭比娃娃，作為對自己的獎勵一樣。
關鍵是構建的金字塔不僅僅是不同價位產品的簡單羅列。一個真正的金字塔是一個系統，其中較低價位的產品的生產和銷售，將為你贏得市場和消費者的注意力。對于擁有完善產品線的企業來說，你的競爭對手根本不必指望可以依靠比你更低的價格搶走你的市場份額。(《科學投資》雜志2004年第6期)
怎樣賺到錢？8種最有效的創業贏利模式之八
創業贏利模式之八戰略領先模式
模式安全指數：★★★★☆
持續贏利指數：★★★★
創新能力指數：★★★★★
關鍵提醒：起步領先不代表永遠領先，不能確保你永遠贏利。因為馬上就會有后來者參與激烈的競爭。所以適時改變你的競爭策略，由一個靜態到一個動態的飛躍，可以確保你從起步時的飛躍領先到戰略上的始終領跑，使你的利潤源源不斷。
俗話說：創業不易守業更難。在商場中滾打過的生意人對這點都深有體會。
1997年，李守亮憑著自己的專利技術產品“多功能服裝墊肩機”，創辦了合肥奇正實用技術研究所，開始了自己的創業。一年后，憑借產品的推廣，他在市場占住了腳。隨后又開發了“紙桿鉛筆機”等幾項專利產品。這些產品實用性強，市場前景廣闊，產品一上市后，理所當然成為后來者覬覦的目標。一時間，武漢、鄭州、北京、石家莊、廣州、合肥等地，不斷有企業紛紛瞄準奇正的產品和市場，服裝墊肩機和紙桿鉛筆機的招商廣告鋪天蓋地而來。對于后來者來說，由于不需要投資任何前期開發費用，只要購買一臺樣機回去測試一下，就可以大批量生產，成本之低廉可想而知，奇正的市場一下被蠶食鯨吞。
面對市場的沖擊，李守亮突然明白，他必須避開這種惡性競爭，迂回出擊，迅速轉入新產品的研制開發，用更快的速度甩開侵襲者，贏得更大空間的新市場。
2000年，李守亮研制開發的空調專用清洗劑出世并投入生產。這是一種精細化工產品,它由特種去污劑、特種緩蝕劑、特種發泡劑、整合劑、抗菌劑及多種助劑組成，經過5道工序，通過專業設備生產復配而成，適合家庭、辦公室、公共場所等各種空調的清洗。這一專用產品在清洗空調時只需噴入空調室內機蒸發器和室外機散熱器內，不用高空作業，不用拆卸空調，短短20分鐘就可以洗凈污垢、凈化空氣、恢復空調制冷制熱功能。
新產品問世后，很快得到了廣大消費者的認可。這一次，在經營戰略上，李守亮進行了一次大規模的調整，開始從單一的生產銷售轉為生產、銷售、培訓、保潔清洗等“一條龍”服務。為了讓更多的消費者通過這一產品提高生活質量，也為了擁有更大更久的市場空間，李守亮推出了自己的營銷策略：在全國范圍內發展下崗失業人員加盟，并且不收任何代理費和加盟費，免費培訓清洗技術、贈送操作光碟、提供市場推廣策劃等。一時間，“市場你來做，質量我來包”的理念深入人心，很快就在全國發展了200多家代理商和加盟店。而當后來者也開始進入空調專用清洗劑的市場競爭時，李守亮已經形成了穩定的銷售渠道。他又開始琢磨下一個項目的研究了。
如果你跑到了最前面，大大拉開了與后來者的距離，你就會有知名度，會有追星族。如果你跑得比別人更快，你就能得到領先獎賞，賺得更多。所謂早起的鳥兒有蟲吃，說的就是這個道理。
有一個故事：一個小伙子有一天坐火車去另一個城市。當火車要繞過一座大山的時候，車速慢慢地減了下來。這時候他看見了一棟光亮亮的水泥平房，就把它記在了心里。在辦完事回來的路上，他中途下了火車，走了一段山路，找到了那座位于高山上的房子。他向房主提出想買下這棟房子。房子主人很痛快地答應下來并以2萬元成交。小伙子回到家后，很快寫好了一個方案，復印了很多份，遞交給許多知名的大公司。3天后，可口可樂公司迅速與他取得聯系，并專程派代表開車駛往房子所在地，經過一天周密的考察和分析，當場和他簽訂了一年18萬元的廣告合同。為什么2萬元的投入可以換來18萬元的收入？原來房子有一整面墻正對著鐵路，每天都會有數十趟火車經過這里，而因為是上坡，每當火車經過這里時總要減速，這時就會引起許多好奇或無聊的眼光向窗外張望，而在這個前不著村后不著店的荒涼地方，惟一能長時間吸引他們目光的就是那幅可口可樂的巨型廣告。
不過這已經是很多年前的事情了，現在，你再坐火車經過這個地方時，就會發現山坡上的農舍已經被各種各樣的廣告遮滿了。這也證明了一點，只要有人做出了第一，就會有蜂擁而至的追隨者去爭搶剩下的空間。
這個故事告訴我們，對于創業者來說，開創第一雖然是件好事，但領先永遠只是暫時的。如果你在領先的時候不抓緊時間賺到錢，就像上述故事中的小伙子，在他還是第一的時候就抓緊時間將廣告賣出去，他就有可能賺不到錢，或者即使賺到錢，也會比他應該賺到的少得多。
李守亮的第一個項目夭折在利潤區外就是因為這個原因。所以在進行第二個項目的操作時，他就變得聰明了。他知道自己必須要搶時間，因此一改傳統的生產銷售模式，并且用最短的時間找準市場定位，利用下崗失業人員資金少、技能差、需要短時間見效益的心理，推廣產品。免費加盟、免費培訓，對于他的產品使用者來說是低門檻，使得產品推廣速度迅猛增長，并且迅速搶占了市場。對于緊隨而來的跟風者意味著進入門檻的提高。雖然前期李守亮收到的回報并不高，但是他的利潤卻是持續的，因為每個加盟者都在使用他提供的產品。
目前，創業者要做到戰略領先已經越來越不容易了，這種時間戰的競爭對創業者的要求也越來越高。如果你準備運用這種模式，不妨從下面三個方面動動腦筋。
第一是主業領先。創業者在決定企業核心主業時，千萬不要貪慕虛榮，非選風華正茂的“絕代”佳人不可，不妨尋求暫時市場競爭和挑戰不大、但有發展前途的領域，搶在他人前面，摘個大蘋果。
第二是技術領先。有新鮮的技術，企業才會有生命力。李守亮憑借空調專用清洗劑，在繞開一直困擾他的惡性市場競爭同時，還搶占了一個新領域的利潤。
第三是人才領先。同樣是做服裝行業，別人請國內知名設計師，我請國際知名設計師，哪一個更勝一籌呢？湖南圣得西開始時只不過是個小型的個體服裝加工企業，后來一步步壯大，成為了全國有名的服裝品牌，它的成功經驗就是其決策者懂得運用人才領先的戰略領跑贏利模式。他們請來了意大利著名設計師，有了世界一流的設計師，當然就會有一流的品質，一流的品牌。圣得西順利進入利潤區也就成了順理成章的事情。(《科學投資》雜志2004年第6期)
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