多年未見的朋友H，有一天突然告訴我，開始自己的第三份創(chuàng)業(yè)了。如果不計較的話，應該是“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”了。
我看過他的創(chuàng)業(yè)計劃書。那是一份讓我震驚和詫異的創(chuàng)業(yè)計劃書。他關于運營成本的核算已經精細化到網線水晶頭的個數。
九月的北京的第三日，一個下午。我和另一個創(chuàng)業(yè)者在北京中央財經大學西面的周記食堂二樓。他對我的詫異表現出來的不屑讓我銷毀了我的疑慮。“這樣的創(chuàng)業(yè)計劃書是非常失敗的。”
我們后來聊到了布林和佩奇——這有點像某個節(jié)目諷刺北京人：喜歡吹牛的北京人一邊喝著二鍋頭，叼著老醋花生米，一面在炫耀著幾百萬的投資計劃。不過我親眼在北京北海一個據說很知名的爆肚店里聽到北京人縱論古今和天下大勢的場面。我們抱著陳涉的心態(tài)。布林和佩奇也許一開始根本沒有什么計劃書。
當然，在大柳樹北站的這個不大不小的餐館里。他始終在問一個問題：“商業(yè)模式的關鍵在回答誰來買單，誰來接棒。”
也許不光如是。
那個業(yè)已失敗的家伙是這么告訴我的。每一次，出去拉錢的活都是他弄的。而伙伴只需要好好干活就能得到50%的股份。問題出在開始盈利后。合作者，或者說身股者就一直在抽錢出去。這也正是這個朋友的失敗之處。他對自己的解釋是沒有積累的經驗。
我表示質疑。1：1的股權結構的最終結局是，所有的事情都必須一致通過才可能被認可。而H顯然最終放棄了自己的權利。這并不是做企業(yè)的姿態(tài)。因為缺乏基本的原則。創(chuàng)業(yè)計劃書為什么沒有提到這些可能。這不能簡單地用經驗的缺失來解釋。創(chuàng)業(yè)計劃不能簡單的是一個賬本。
然后引發(fā)的是H對于人性的質疑。這并不是一個正確的方向。然后回到了柯林斯的路上——先尋找合適的人上車。原則看起來簡單無疑。因為無非就是人品、與主導者在知識、性格等的互補，追求、愿望上的一致。如果更為詳細，還可能包含生活的壓力指數、風險偏好、搭便車的傾向等等。不過，在實施起來是非常困難的。一是因為真正合適的人早就不在你的身邊，而在你前面；委曲求全就再所難免。更困難之處在于我們可能放棄我們所有的初始原則。
其次，就是創(chuàng)業(yè)者千萬不要樹立管理就是管人這種貌是正確的片面之詞。管人可能是管理領域最困難的組成部分之一，一般的人很難擅長。伙伴們是很忌諱這種姿態(tài)的。這絕對是一種帝王心態(tài)。很可笑，也很可悲。這就像在21世紀高談闊論什么是指南針一樣可笑。
因此，我擔憂H對他伙伴的判斷是錯誤的——不合適的伙伴是確定無疑的，但是也許與人品無關，也許他的生活壓力指數很高，風險偏好度很低，渴望即時的哪怕很少的回報。我提醒H，也許是他對H和事業(yè)失去了信心——應該反思的是H本身，而不是別人。
但是，我必須承認，有的人不知為什么天生就能成為領導，而且做得很棒，比如帕卡德——伯恩斯稱之為革命性領袖，但是更多的人只能做交易型領導——他們與追隨者交易各自的資源，他們是合作者，是各自的工具和交易的好處(trade-off)的獲得人。不過，我仍然懷疑，交易型領導關系是最為本質的關系。魅力型領導者的功用之處在于讓追隨者覺得前途是光明的，道路不是曲折的。
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