當(dāng)前民企接班問題陡然升溫成社會(huì)熱議話題。而子承父業(yè)的路徑依賴，在基業(yè)長青的百年老店與“富不過三代”的宿命糾結(jié)下，如同橫亙在民企轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中的枷鎖，令民營企業(yè)家面臨其興亦勃、其忘亦忽的兩難取舍。當(dāng)前民企去家族化轉(zhuǎn)型鮮有成功者，原因不外乎是國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，及民營企業(yè)家普遍有“田陳篡齊式”信任危機(jī)。而正是這種互信匱乏，使職業(yè)經(jīng)理人市場難以有效取信，現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)，又放大了民企接班危機(jī)，令民企在相互猜忌中難以實(shí)現(xiàn)資本與智本的有效配置。
而美的去家族化沉穩(wěn)過渡，得益于美的十余載的厚積薄發(fā)。美的職業(yè)經(jīng)理人培育可追溯于1997年的事業(yè)部制改革，事業(yè)部制使美的實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品多元化與經(jīng)營專業(yè)化的戰(zhàn)略布局，并為美的內(nèi)部經(jīng)理人的“相馬賽馬”提供了施展競技平臺(tái)；同時(shí)其早期就推行的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)與監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立理念，及集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的授權(quán)體系打造，使美的得以能自內(nèi)部培育出緊湊型職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。
與此同時(shí)，美的去家族化透射出何享健擺正了美的與其家族的關(guān)系，即股東無需親歷運(yùn)營，完全可借助股權(quán)約束，在股東大會(huì)和董事會(huì)層面影響甚至決定企業(yè)航向，透射出何享健對(duì)資本與企業(yè)關(guān)系的透悟。同時(shí)，去家族化也有助于盤活其數(shù)十年積累的資本，使之在流動(dòng)中創(chuàng)造增值，從而使其家族由企業(yè)家向“資本運(yùn)營家”轉(zhuǎn)型。
盡管家族管理和職業(yè)經(jīng)理人模式并無天然優(yōu)劣之別，但在企業(yè)股權(quán)多元化甚至上市下，民營企業(yè)家依然首選子承父業(yè)，恰是把企業(yè)當(dāng)做個(gè)人私產(chǎn)，這致使其與職業(yè)經(jīng)理人面臨“己所不欲、勿施于人”的信任匱乏，甚至潛存著比委托代理風(fēng)險(xiǎn)更復(fù)雜的大股東侵占等問題，暴露出民營企業(yè)家對(duì)企業(yè)的“占有”而非單純的呵護(hù)欲望。
同時(shí)，子承父業(yè)實(shí)質(zhì)上是民營企業(yè)家對(duì)社會(huì)分工專業(yè)化、精細(xì)化的抗拒。家族只能提供一個(gè)小的智力市場，而職業(yè)經(jīng)理人則提供了一個(gè)廣泛的人才樣本選擇。另外，中國乃至東亞等家族企業(yè)盛行地區(qū)，之所以只能拘泥于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資本領(lǐng)域，而無法打造出創(chuàng)新企業(yè)實(shí)體，概源于這些地區(qū)金融資本化程度不高，大量資本堆積于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資本領(lǐng)域，使資本喪失了流動(dòng)屬性，牽制了經(jīng)濟(jì)金融資源在更廣維度上的優(yōu)化配置，使創(chuàng)新活動(dòng)難以真正獲得資本的助推，甚至扼殺經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新活力，抬高創(chuàng)新門檻。
由此可見，美的去家族化既是美的和何享健的自我超越，也為民企去家族化提供了自內(nèi)而外的新徑，同時(shí)有助于產(chǎn)業(yè)資本向金融資本的超越，使資本真正回歸為一種能動(dòng)的生產(chǎn)要素，為中國金融資本市場引入內(nèi)生活力。因此，我們期待企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離嘗試，能成就一批新型民營金融資本家，助力經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型，提升中國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新能力。
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