企業(yè)的價(jià)值觀蘊(yùn)藏在員工中間，如果員工流失，那么價(jià)值觀也就隨之磨滅。
當(dāng)我加入西門子的時(shí)候，公司對我的要求是要成為中國的“西門子先生”和西門子公司內(nèi)的“中國先生”。這不是一件容易的事情。
我們需要尋找睿智的、恪守承諾的、靈活的、敢于跳出固有思維模式的、能夠帶領(lǐng)新的公司的人，因?yàn)樗麄儗Q定企業(yè)的未來。
中國企業(yè)在全球化過程中，會根據(jù)市場情勢或社會的大趨勢作出判斷，收購合適的企業(yè)。在企業(yè)并購中最具有挑戰(zhàn)的方面是文化層面的融合，或者說是人的融合。
拿一個大型企業(yè)試圖收購一個初創(chuàng)企業(yè)舉例來說，初創(chuàng)企業(yè)一般都有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)文化，與大型企業(yè)比較固化的工作方式相比，員工對企業(yè)有強(qiáng)烈的自主意識，對工作會投入大量的時(shí)間和精力，廢寢忘食。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己就是公司的主人，他們不只是認(rèn)為自己是個雇員。
所以當(dāng)一個大型企業(yè)試圖收購初創(chuàng)企業(yè)時(shí)，一方面會考慮如何讓這個初創(chuàng)企業(yè)能夠順利地融入大企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制，另一方面要考慮繼續(xù)激勵這些員工，保證他們繼續(xù)對企業(yè)的熱情。要記住的是，企業(yè)的價(jià)值觀蘊(yùn)藏在員工中間，如果員工流失，那么價(jià)值觀也就隨之磨滅，皮之不存，毛將焉附。如果員工流失，對于大企業(yè)而言，只是收購了一個沒有價(jià)值內(nèi)涵的空殼而已。
當(dāng)然就并購而言，還有另外一種情況，即小（相對）公司并購大（相對）公司，比如聯(lián)想并購IBM的個人PC業(yè)務(wù)。兩個公司的并購帶來了文化層面的很多融合問題：在公司最高層，有管理層的人士調(diào)整。這些經(jīng)理人可能在已有的領(lǐng)域做出了不凡的成就，但是要在一個新合并的公司中，把兩種業(yè)已成型的員工文化揉合在一起，就需要在合適的位置由合適的人員來領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。這就是我們常說的“合力”的問題。
我也正在從聯(lián)想和IBM PC案例中學(xué)習(xí)，考慮新的公司管理層時(shí)要如何做到兩家公司的平衡，尤其是在兩家公司都非常成功的情況下。
從我的經(jīng)驗(yàn)來講，核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)最為重要。如果選對了管理層，那么他也會挑選出好的團(tuán)隊(duì)為他工作。此外，很多員工不是在為公司工作，而是在為人工作，因此公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。
我認(rèn)為好的領(lǐng)導(dǎo)需要有這樣的思維模式：成為企業(yè)的橋梁。在我工作過的每一家公司，我對自己的定位都是跨國公司和其中國機(jī)構(gòu)的橋梁。當(dāng)我加入西門子的時(shí)候，公司對我的要求是要成為中國的“西門子先生”和西門子公司內(nèi)的“中國先生”。這不是一件容易的事情，因?yàn)槟惚仨毮軌蚍浅Ｇ逦乩斫獗就廖幕铜h(huán)境。
同理，在并購公司中的每一個領(lǐng)導(dǎo)人都需要有這樣的精神，拿聯(lián)想和IBM PC的案例來說，在中國的時(shí)候你需要成為“IBM PC先生”，而在面對美國員工的時(shí)候需要成為“聯(lián)想先生”。
其次對于高層管理人員來說，企業(yè)需要巧妙的平衡兩個公司合并之后的人員設(shè)置。假如一個公司此前有50個管理職位，另一個公司有70個管理職位，合并后可能產(chǎn)生60個管理職位，而其他的冗余人員則要離開以減少運(yùn)營成本。因此，在這個層面上的挑戰(zhàn)是選擇誰留下，誰離開。
我認(rèn)為關(guān)鍵在于要選擇那些有意識和渴望以全新的方式來做事情的人，而且能夠理解兩家公司的企業(yè)文化和優(yōu)勢。
比如聯(lián)想更了解如何在中國市場做生意，他們需要從IBM引入希望和能夠融入本地市場的人才。同時(shí)他們也需要向美國輸送本土人才，前提條件是有過關(guān)的語言能力，能夠主動去學(xué)習(xí)全球市場的特點(diǎn)以及了解美國員工的想法，這對于很多中國員工是有挑戰(zhàn)性的。
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