剛剛過去的2012年夏天，春蘭集團終于摘掉“ST”，走出退市陰霾，并回歸空調(diào)市場重新發(fā)力。
然而巨大的市場差距加大了復興難度。2011年，春蘭空調(diào)產(chǎn)量僅100多萬臺，這個數(shù)字不僅無法與名列行業(yè)第一、第二的格力（3500萬臺）、美的（2800萬臺）相提并論，就是與1994年的春蘭相比也黯然無光。1994年，春蘭第一次成為本土空調(diào)行業(yè)冠軍，年產(chǎn)量達150萬臺。也是在那一年，這家中國最早的空調(diào)企業(yè)踏上了野心勃勃的多元化擴張之路。
春蘭多元化的大背景是：1990年代中期，一批率先完成原始積累的企業(yè)迫切希望開辟新的業(yè)務，由于無前人經(jīng)驗可循，魂牽夢繞著打造“世界500強”的中國企業(yè)家只能“摸著石頭過河”。幾乎同一時刻，杰克•韋爾奇把GE推向多元化巔峰，很快被尋求學習榜樣的本土企業(yè)家們奉為標桿，成為繼松下幸之助、李•艾柯卡之后，中國企業(yè)界新的“商業(yè)偶像”。
從此開始，中國企業(yè)界陷入不可思議的“韋爾奇狂熱”之中，追隨者將杰克•韋爾奇的管理方略視如金科玉律，沿著GE的“多元化路徑”亦步亦趨，卻作出許多日后追悔莫及的戰(zhàn)略決策，甚至因此走向衰亡。在今天看來，這些改革年代草莽英雄的悲愴往事，仍然令人不勝唏噓。
春蘭陶建幸、三九趙新先、托普宋如華、德隆唐萬新是四個著名的“GE追隨者”，前兩者一度在各自所在的行業(yè)（空調(diào)、制藥）做到國內(nèi)領先，后二者并無明確的行業(yè)優(yōu)勢（也因此衰敗的更為迅速），出于尋求更多利潤增長點的實際需要，不約而同地走上多元化之路。
他們通過投資建廠、收購兼并，構建起龐大的“實業(yè)+金融”的“商業(yè)帝國”，一度風光無限但終究無力延續(xù)輝煌：春蘭主業(yè)優(yōu)勢喪失殆盡，三九被迫資產(chǎn)重組，托普陷入沉重債務危機，“德隆系”分崩離析；趙新先、唐萬新鋃鐺入獄，宋如華飄零海外，只剩陶建幸苦苦支撐至今。
陶建幸領導的春蘭集團集中而生動地展現(xiàn)了中國企業(yè)在多元化發(fā)展上所經(jīng)歷的磨難。
春蘭前身是江蘇泰州冷氣設備廠，生產(chǎn)冰柜、冰箱、空調(diào)、冷庫等40余種產(chǎn)品，1980年代開始走下坡路，四年內(nèi)換了三任廠長。1985年陶建幸“空降”春蘭，隨后9年，他實質(zhì)上只做了一件事——造空調(diào)——砍去多余產(chǎn)品線，集中人力、財力生產(chǎn)家用空調(diào)。
陶建幸常說，“人一輩子做好一件事就不錯了”。為了做好空調(diào)，他制定了一套“超一流標準”：空調(diào)出廠前要在三級公路上顛震試驗1000公里，是國家標準3.3倍；進行1米高跌落試驗、75度斜坡沖擊試驗，工作環(huán)境從零下15度到50度區(qū)間，大大超過零下5度到43度的行業(yè)慣例。
為了專注于空調(diào)制造，春蘭將銷售轉(zhuǎn)包給代理商，張近東的蘇寧因攀上春蘭而一日千里。
但這一切在1994年發(fā)生了改變。這一年，陶建幸看中日益升溫的摩托車市場，豪擲20余億，打造了一條年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線和一條年產(chǎn)100萬臺發(fā)動機的生產(chǎn)線。同時陶建幸開始謀劃“縱向一體化”戰(zhàn)略，建立自己的銷售網(wǎng)絡。兩年后，春蘭在全國建起3000家直營連鎖店，作為春蘭最大的代理商，蘇寧遭遇春蘭刻意壓制，轉(zhuǎn)向春蘭最強勁的對手格力的懷抱。
接下來幾年，春蘭在多元化道路上越走越遠，觸角延伸到冰箱、彩電，甚至卡車、金融領域。陶建幸似乎忘記了，當初砍掉旁系業(yè)務讓春蘭獲得新生，這一次反其道而行之，又將把春蘭推向何方？結果令人無限惋惜——渠道建設不了了之，卡車業(yè)務以被徐工收購而宣告失敗，“產(chǎn)金結合”之路仍需自證其身，彩電、冰箱等相關多元化項目大多花開無果，反而葬送了空調(diào)主業(yè)的優(yōu)勢，等到它重新回歸空調(diào)業(yè)發(fā)力時，市場上已經(jīng)沒有了它的位置。
耐人尋味的是，春蘭展開多元化擴張時，董明珠曾說：“我們只做空調(diào)”。如今，格力已成為全球最大的空調(diào)制造商，而曾經(jīng)的“空調(diào)霸主”春蘭荒廢生產(chǎn)多年后，又開始在空調(diào)業(yè)奮起直追。
春蘭多元化擴張的一大原因是，陶建幸認為空調(diào)行業(yè)競爭加劇，利潤趨薄，急切地尋找新的盈利項目，但格力后來居上的事實卻充分證明：中國企業(yè)在空調(diào)生產(chǎn)技術、管理水平等方面仍有極大的提升潛能，日后中國空調(diào)市場的井噴為這種專注、堅守回饋了最好的褒獎。
無數(shù)模仿者在多元化失敗后歸咎于杰克•韋爾奇，一度出現(xiàn)了“韋爾奇毒藥”、“韋爾奇陷阱”等論調(diào)。但正如韋爾奇所說：任何一種模式只能被學習，無法完全復制。GE多元化成功的背后，是照明、家電、發(fā)動機制造領域數(shù)十近百年管理錘煉、技術沉淀而生成的核心競爭力，以及不吝產(chǎn)出的研發(fā)投入。這正是多元化擴張的前提，恰恰被急于求成的中國追隨者所忽略。
在創(chuàng)建世界級企業(yè)的夢想激發(fā)下，1990年代中國企業(yè)界出現(xiàn)蔚為大觀的多元化擴張潮流，各行各業(yè)都在流行多元擴張——似乎如此一來，這些企業(yè)的領導者就可搖身一變，成為世界級企業(yè)家——熊貓、上菱等老牌家電企業(yè)紛紛開辟新的業(yè)務，熊貓轉(zhuǎn)做手機，上菱轉(zhuǎn)攻電梯。當然最著名的要數(shù)史玉柱，他領導的巨人集團在漢卡之外涉足制藥、保健品、計算機硬件等十幾個行業(yè)，全國子公司多達200余家，甚至還設立了一個傳銷部門和一個服裝部門。
多年之后，東山再起的史玉柱曾用這樣一句話反思珠海歲月，他說：“現(xiàn)在各領域的競爭都是白熱化，企業(yè)只有集中精力，形成核心競爭力才能立足，否則就會一夜間完蛋。”
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