每家公司都有一種文化。它要么是被有條不紊地傾力打造，要么是隨意發(fā)展而來。領(lǐng)導者必須自問：員工是否能將現(xiàn)有的思考和行為方式保持下去，并取得想要的成效。如果答案是否定的，那么企業(yè)管理必定是正在經(jīng)歷，或即將面臨混亂的局面，領(lǐng)導者必須改變對企業(yè)現(xiàn)有的思考和行為方式。
工作中，我們不斷地遇到企業(yè)各層的員工，他們被企業(yè)文化弄得不知該如何是好，企業(yè)文化逐漸削弱了他們的積極性。他們期待更明確的客戶定位，但是卻不能實現(xiàn)；他們渴望多樣性，但是卻無法創(chuàng)造；他們重視按部就班的工作方式，但是卻不能以這種方式工作；他們對增長、質(zhì)量、生產(chǎn)力和盈利能力有所計劃，最終卻因績效不佳而失望。當企業(yè)文化未能發(fā)揮作用時，文化就成了取得成效的路上難以克服的障礙。
企業(yè)文化能帶來你所承諾的成效嗎？如果管理者認為能，那么改變文化就不是一個選擇，而是勢在必行。
轉(zhuǎn)變企業(yè)文化既不可能在一朝一夕實現(xiàn)，也無法托以人力資源等部門去實現(xiàn)。從我們多年的管理咨詢經(jīng)驗來看，領(lǐng)導團隊應(yīng)該擔負起文化變革的職責。對領(lǐng)導者而言，發(fā)展領(lǐng)導能力以加速有效的文化變革。然而，長期維持這種文化，是一項不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因為文化構(gòu)建將必然會涉及組織中的每一個領(lǐng)導者。
當文化失效時
那些沒將文化管理好的領(lǐng)導者會發(fā)現(xiàn)，局勢時刻在改變，而當他們處于不利局勢、被迫奮起直追時，改變企業(yè)文化、追趕對手，就成了一種代價高昂且有風險的努力。
就通用汽車而言，在過去幾十年內(nèi)，大局變得十分不穩(wěn)定，以致這位昔日業(yè)內(nèi)霸主的市場份額從巔峰跌去50%下降到了20%.
2009年6月1日，白宮任命小埃德·惠特克為通用汽車公司的主席，那一天也正好是通用汽車公司按《破產(chǎn)法》第11章申請破產(chǎn)的同一天。小埃德·惠特克從此肩負起了對通用汽車停滯不前的文化進行變革、讓公司在市場競爭中重新脫穎而出的艱難任務(wù)。
在第一輪和公司員工交流時，這位美國電話電報公司（AT&T）的前任老總告訴員工們，他希望在12周內(nèi)看到企業(yè)發(fā)生一種可見的、積極的變化。他堅信，經(jīng)理層應(yīng)該立即著手負責修正通用汽車公司的缺陷和不足，并且這種努力應(yīng)該帶來實質(zhì)性的進步。
對于這家深陷停滯不前的文化泥沼中的公司，其文化特征是官僚式的決策過程，委員會式的管理團隊，缺乏個人責任感、害怕承擔責任的員工，這是一個難以完成的任務(wù)。惠特克確信，如果通用汽車的文化沒有大幅改觀，公司將無法逆轉(zhuǎn)破產(chǎn)前欠下的800億美元虧損。這一巨大的虧損，是多年虧損積累的結(jié)果，它使公司的前途一片黯淡。
美國聯(lián)合通訊社的文章報道了惠特克傳達給通用公司員工的訊息："做出決定，承擔風險，果斷行動，肩負責任。"和他的前輩一樣，惠特克需要確定的、快速的文化變革。同時，他也需要充滿負責任的員工。通用汽車公司董事會欣賞他的作為，邀請他擔任首席執(zhí)行官。但是，他能成功地完成這個令人畏懼的任務(wù)，教"老狗"學會新把戲嗎？對通用汽車公司來說，這是一個奮起直追的局面。
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