從“餓了么”談O2O擴張的沖動就是魔鬼
2012年第四季度，京城O2O外賣網站上演了一場搶奪商家和用戶的血拼之戰，主要集中在美餐網、餓了么，開吃吧三家平臺性的網站之間。
比拼瘋狂
美餐網2012年年中拿到融資后，急切地想提高訂單，增強業績，在全國很快覆蓋到5個一線城市，并且在這幾個城市同時做所謂“7元午餐”的活動（一份14元的外賣，商家只需要7元錢售賣給用戶，剩下的差額部分，由美餐網全部補貼）。
據我一個做餐飲的朋友說，美餐網的線下運營人員，口袋里面經常背著上萬的現金，直接掃街，發到每一個合作的商家手上，我的朋友的餐廳第一次就收到了美餐網的500元現金，隨后不到一個月之內，從美餐網收到的現金補貼高達1萬多元。據他估計，美餐在他所在區域的餐廳中，光現金補貼就高達5萬元。美餐的地推人員，在學生宿舍發傳單做地推，力度也相當大，傳單精美得讓收到的用戶舍不得扔掉。
“我們網站是青年導師著名天使投資人徐小平老師投資的。”美餐網的宣傳人員在宿舍逢人便這樣介紹，一個學生在微博上曾經這么說。
餓了么網站也不甘示弱，在全北京搞“贈飲”活動，每份外賣送市場價值達2.5元（批發價也接近2元）的配餐飲料。
開吃吧訂餐網也是，推出了一個開吃點的線上優惠（類似于京東的京卷和東卷之類的東西，并且通過積分可以去換開吃點獲得優惠）活動，也是給商家進行開吃點的現金補貼。
真可謂你方唱罷我登場,所有的餐飲商家都被這些外賣網站的瘋狂行動驚訝得目瞪口呆。
商家在想什么
“上次沒賺到‘餓了么’的錢，這次一定要賺到美餐網的錢。”這就是那個時候，商家們在一起經常討論的話題。
根據美餐網覆蓋的城市，以及做“7元午餐”活動的區域測算，2012年最后2－3個月，美餐在商家和消費者身上的投入高達300萬，只是效果究竟有多少，只有他們自己心理清楚了。但據我這個和美餐合作過的朋友說，美餐活動完了后，訂單基本上沒有了，從參加活動時每天上百份，跌落到現在的每天5－6份。
究其原因，價格戰并不能長久地轉化競爭對手的用戶，要想改變用戶對訂餐這種工具網站的使用習慣，不是靠多給一根雞腿就能解決的。特別是和先入者在產品形態上相差非常大時，后來者需要精細化運營才可能有機會。但拿到錢的大部分暴發戶都會認為錢能解決問題，等錢花完了，教訓買到了，才知道當初的做法太傻。
給‘餓了么’算筆賬
言歸正傳，我質疑餓了么這樣的訂餐網站的贏利模式，正是認為他們完全違背了生意的本質。這也是餓了么在訂單量高達5，6萬（餓了么2013年12月份的公關稿對外宣傳日均訂單達5萬單，2013年4月份發的公關稿記者如是寫道，“餓了么已在不知不覺中成長為一家擁有200名員工、日單量超過100萬的成長公司，即便客單價平均只有20元，截止2012年交易額也已經達到6億元。”），依然虧損的原因。
按照很多人的理解，每個訂單我即便賺1元錢，餓了么也應該已經是年營收達1500萬的企業了，其實不然。
外賣業務的訂單總量意義不大，真正需要考慮的是一個小半徑上的有效訂單數（是指能產生收費和利潤的訂單數）。
餓了么在全國推行的是其公關稿中宣稱的，打敗競爭對手的非抽傭模式，即固定服務費的模式。餓了么當年正是依靠這個模式打敗了當年的市場先入者小葉子訂餐（就筆者的觀點：依靠一個不賺錢的方式打敗對手，并不值得炫耀）。具體而言，從加盟餓了么的餐飲商家同行告訴筆者，餓了么采用的是商家訂單流水達到9000后，收取固定450元的服務費的模式。
也就是說，商家的訂單流水超過9000的部分，和低于9000的部分，基本上可算作是無效訂單，因為這部分訂單無法收到費用，比如，上文提到的“沒名兒生煎”，每月在餓了么網站上的流水高達幾十萬，依然每月只向餓了么交納450元。
所以，餓了么對外說的訂單總量，流水額總量對判斷這個生意基本沒參照意義，按照餓了么的收費模式，有參照意義的數據應該是：一個小半徑上月流水達到9000的商家數量。
對比餓了么做得最好的高校小半徑，上海交大，北大和清華；上海交大可以說是餓了么的發源地，市場做的足夠深入，網上訂單的占整個外賣訂單的比例也足夠高，收費商家的數量也可以說是所有小半徑中最多的；北大清華也是餓了么運營了將近2年的市場，收費商家的數量也應該在北京是最多的；這2個小半徑收費商家的數量都達到了40家。如果按這個數據計算，這2個最好的小半徑，平均每個每月的網站服務費營收也只有18000。
我們再計算一下成本，目前餓了么在每個重要的小半徑上，都會配置1－2個運營人員，餓了么運營人員的基礎薪酬是3800，如果計算人工的辦公、五險一金分攤成本，每個人工成本大約為3800×1.7=6460。
根據觀察，在這樣一個重要的小半徑上，餓了么前期會配置2個運營人員，市場成熟后逐步減少到1個人；平均每月按照1.5個人工計算，人工的成本大約為每月6460×1.5＝9690。
我們再來計算一下餓了么的訂單成本，就是平臺每產生一個訂單，所產生的固定成本總和。
餓了么目前大部分商家還是用短信在處理訂單，電腦商家在每個小半徑上的比例平均大約為1/8;即每8個商家中有一個是使用電腦在處理訂單；因為訂單過于集中，電腦商家處理的訂單量又會占到總訂單的大約60％，即餓了么依然還有將近三分之一的訂單都是依靠短信下發。
北大清華這個小半徑，日均訂單按照3000個來計算，按照每條短信4分的成本計算，這塊的固定成本大約為：3000×0.3（30％的訂單是靠短信下發）*0.04*30=1080。
還需要計算每個訂單的分攤成本，即除了線下運營人員的成本以外，其它人員的成本都需要分攤到每個訂單上。
我只測算餓了么技術團隊的分攤到單個訂單上的成本，餓了么對外宣稱的資料上說，其技術研發團隊已經多達50人；這50人集中在上海辦公，含分攤成本按照人均最低15K計算并不多，大約每月75萬的成本；餓了么日均訂單按照6萬來計算，每月產生了180萬的訂單，如果將技術人員的成本分攤到每個訂單上，每個訂單的分攤成本大約就為75/180=0.41.也就是說，不管是否有營銷的成本，每個訂單只要產生，都至少有0.41元要花費。
0.41這個數據極其關鍵，過去我稱之為訂單維護成本。判斷外賣網站是不是一個“生意”，取決于單個訂單上的收益，能否大于這個值。我現在依然相信這還是一個生意，原因是，只要不像暴發戶那樣的運營手法，即便按照最悲觀的抽傭方式，網站在單個訂單上的收益還是大于訂單維護成本這個值（據了解：餓了么80％的訂單集中在高校，高校的外賣客單價：一線城市在18元左右，二線城市略低平均為16元）。只是餓了么的收費模式錯了，才將這個事情做得完全不像一個生意了。
好，我們再看北大清華這個小半徑的訂單分攤成本，每月訂單分攤成本為：3000*0.41*30(天)＝36900
那么，在北京（北大清華）這個餓了么北京最好的小半徑上，餓了么的營收為：18000（商家服務費）－9690(人工成本)－1080(訂單通道成本)－36900（每月訂單分攤成本）＝－29670
也就是說，餓了么在一個運營得最好營收最好的小半徑上，依然每月要虧損將近3萬元。
以上的計算方法，完全是保守估計的算法，比如，在分攤成本中，僅僅考慮到了技術人員的分攤，沒計算其大約200人的團隊中的行政部門，財務以及設計部門的成本到單個訂單上的分攤。
餓了么有了這么大訂單量，依然不能賺錢的根源之一就恰恰在于其收費模式（月流水大于等于9000只收450固定服務費），此模式會直接導致有效收費訂單的比例大幅降低。雖然其運營手法也已經優化到足夠好了，也無法將訂單維護成本降低到0.2元以下。
這個收費模式用來競爭和打敗對手沒有問題，但用來做生意，則完全不可行。餓了么明顯知道這個模式是不賺錢的，而依然推行的原因就在于其運營的純互聯網思路，這個思路和當年團購網站如出一轍：先不管是否賺錢，不管是否違背生意的本質，先燒錢搶占市場，搶占用戶；到了一定的規模，繼續融資，繼續燒錢，繼續搶占市場和用戶，完了后繼續下一輪融資。一個生意如果不賺錢的話，就只能靠忽悠投資人融資來生存。
需要指出的是，餓了么的現金流可能會比預測的要好，那是因為餓了么在很多地區進行了年費預收，所以在一些地區，餓了么的實際現金收入會比理論收入高出2－3倍。不過從實際財務的角度來看，預收只能影響現金流，無法改變對這個生意的判斷。
根據餓了么公開的融資信息顯示，餓了么在2011年獲得金沙江100萬美金A輪融資；2012年獲得經緯創投第二輪B輪融資（估計在300萬美金左右）；根據其燒錢的速度，數學好的網友們可以計算一下，餓了么必須在什么時候要進行C輪融資，否則必將處于大幅裁員和收縮的境地？
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