初創(chuàng)企業(yè)夭折的幾率是非常高的。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者覺得這種事不會發(fā)生在他們身上，但真實的情況是：根據(jù)哈佛商學(xué)院講師史克爾·高斯特（Shikhar Ghosh）最近的研究，大約有75%的初創(chuàng)企業(yè)會出師不利。
為什么會這樣？研究顯示公司管理者的不能勝任和缺乏管理經(jīng)驗是兩大危險信號，這兩種情況的出現(xiàn)也許預(yù)示著你的初創(chuàng)企業(yè)已危機重重。
艾瑞克·里斯（Eric Ries），企業(yè)家，同時也是《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）一書的作者，他在最近的一次采訪中這樣說道：“很多的公司往往因為這樣那樣的問題而失敗，而這些問題在我看來都是完全可以避免的�！�
通過高效的資源配置使初創(chuàng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率最終走向成功，里斯是個中高手。我和里斯討論了這樣一個初創(chuàng)公司所要面臨的挑戰(zhàn)，這是一個巨大的，但又常常被忽略的挑戰(zhàn)，即：管理責(zé)任的問題。
為什么要拋棄“科學(xué)管理法”
自弗雷德里克•泰勒在1911年出版了《科學(xué)管理原理》以來已過去了一百多年，但仍有一些公司固守這套古老的管理理論。
“科學(xué)管理法”是第一個將科學(xué)思維引入管理流程的理論，主要適用于20世紀(jì)早期的生產(chǎn)制造行業(yè)，能夠提高其經(jīng)濟效益和生產(chǎn)效率。這套理論將重點放在通過報酬來激勵員工，并獎勵工作中的積極分子。
但這真的是一個好方法嗎？
問題就在于科學(xué)管理法是把重心放在預(yù)測上，如果你能在一個穩(wěn)定的環(huán)境下做出預(yù)測，這樣很好。但不幸的是，今天的大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)并不能在一個穩(wěn)定的環(huán)境下運作。這些初創(chuàng)企業(yè)需要研發(fā)新產(chǎn)品，推出新服務(wù)。它們所走的是一條未經(jīng)開辟過的發(fā)展之路，而且還沒有地圖的指引。
“只要穩(wěn)定性這個條件不能滿足，那么20世紀(jì)初的科學(xué)管理理論就不會適用于如今的初創(chuàng)企業(yè)。”里斯如是說�！安皇且驗檫@個理論本身有什么問題，也不是說提出理論的人缺根筋，只是因為這個理論不適合我們今天這個充滿不確定性因素的世界。”
管理責(zé)任的問題
里斯的研究結(jié)果顯示，成功的初創(chuàng)企業(yè)往往四管齊下，他們會特別注意這四點：過程、文化、人員和管理責(zé)任。
遺憾的是，管理責(zé)任這一點是大多數(shù)公司從不關(guān)心的。管理責(zé)任的重要性常常被忽視，但這一點非常關(guān)鍵，它將決定你的初創(chuàng)企業(yè)能不能從一個好點子發(fā)展成一家出色的公司。
“你們應(yīng)該照照鏡子看看自己，公司的高層管理者們，”里斯說，“你們在鏡子了看到的正是問題所在。”
創(chuàng)新之路上的大多數(shù)問題都可以歸結(jié)到高層管理者身上。他們將公司的財政體系和激勵制度聯(lián)系起來。然而正是這種財政體制會置創(chuàng)業(yè)者于不利。
“這種體制需要由極高的投資回報率和積極、大量的預(yù)測來支撐，”里斯表示�！暗袝r你很難預(yù)測一個未經(jīng)驗證的新項目到底能走多遠(yuǎn)。而這又反過來會對體制產(chǎn)生影響并導(dǎo)致‘成功劇場（success theater）’心態(tài)的出現(xiàn)。”
在“成功劇場”心態(tài)作用下，創(chuàng)業(yè)者會為自己未知的、不可預(yù)見的點子套上一個商業(yè)模版，以使自己的點子看上去像是一個高投資回報率的項目。他們會高估該項目的收益并低估其成本以使這個項目對投資者有吸引力。
里斯將這種現(xiàn)象稱為“似是而非的許諾”。然而這樣的許諾會讓創(chuàng)業(yè)者栽個跟頭，如果他們那飄忽的預(yù)測結(jié)果最終并不能符合投資者的期待。
怎樣解決這個問題
如果想要打破這個怪圈，就要從根源出發(fā)�！耙患椰F(xiàn)代企業(yè)和一百年前的舊式企業(yè)是不同的，”里斯說，“當(dāng)今世界，有誰會想要買一家舊式企業(yè)的產(chǎn)品，投資一家舊式的企業(yè)呢？”
是時候面對你的初創(chuàng)企業(yè)的管理責(zé)任問題了。以下是一些補救措施：
（1）革新會計體系
是時候在新興的、不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)里采用另外一套指標(biāo)和會計體制來衡量進程了。
舊的指標(biāo)只適用于業(yè)已成熟的產(chǎn)業(yè)而不適合一個初出茅廬的初創(chuàng)企業(yè)。取而代之的是新的衡量指標(biāo)，憑此初創(chuàng)企業(yè)可以向投資者證明其價值而用不著�！八剖嵌堑脑S諾”這樣的伎倆。
（2）建立自我組織的團隊
考慮到公司戰(zhàn)略會有失誤的情況，建立有獨立職權(quán)能夠自主運轉(zhuǎn)的跨職能團隊就變得極為重要。在Ciplex，我們的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是以團隊為基礎(chǔ)的扁平化結(jié)構(gòu)，這使得公司在作為一個整體時也有更高的靈活性。得益于扁平化結(jié)構(gòu)，獨立的跨職能小團隊也更能快地進行創(chuàng)新事業(yè)。
即使創(chuàng)新中出現(xiàn)失敗也沒有關(guān)系，因為這種組織結(jié)構(gòu)會降低失敗的成本。畢竟，在Twitter的開發(fā)小組為公司節(jié)省了幾百萬之前，Twitter只是一個服務(wù)于Odeo視頻分享服務(wù)的項目之一。
（3）不畏革新
“通過保守現(xiàn)狀你認(rèn)為自己做出了穩(wěn)妥的選擇，但緊接著你就會發(fā)現(xiàn)你失業(yè)了�！崩锼惯@樣說道。
一些公司，如黑莓、柯達，他們認(rèn)為固守老路子是安全的抉擇，但對于一個能夠改變時代的創(chuàng)新型的公司，這條道路不可取。
為了拯救自己的初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者的第一步就是要搞明白管理責(zé)任的問題。是時候把“成功劇場”的心態(tài)拋在腦后了，創(chuàng)業(yè)者要重新考慮衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么。
本文作者Ilya Pozin是Open Me（一家代理社交問候和送禮的公司）和Ciplex（一家數(shù)字營銷中介機構(gòu)）的創(chuàng)始人，同時也是《Inc》雜志、《福布斯》雜志和LinkedIn的專欄作家。
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