初創(chuàng)企業(yè)夭折的幾率是非常高的。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者覺得這種事不會發(fā)生在他們身上，但真實(shí)的情況是：根據(jù)哈佛商學(xué)院講師史克爾·高斯特（Shikhar Ghosh）最近的研究，大約有75%的初創(chuàng)企業(yè)會出師不利。
為什么會這樣？研究顯示公司管理者的不能勝任和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)是兩大危險信號，這兩種情況的出現(xiàn)也許預(yù)示著你的初創(chuàng)企業(yè)已危機(jī)重重。
艾瑞克·里斯（Eric Ries），企業(yè)家，同時也是《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）一書的作者，他在最近的一次采訪中這樣說道：“很多的公司往往因?yàn)檫@樣那樣的問題而失敗，而這些問題在我看來都是完全可以避免的。”
通過高效的資源配置使初創(chuàng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率最終走向成功，里斯是個中高手。我和里斯討論了這樣一個初創(chuàng)公司所要面臨的挑戰(zhàn)，這是一個巨大的，但又常常被忽略的挑戰(zhàn)，即：管理責(zé)任的問題。
為什么要拋棄“科學(xué)管理法”
自弗雷德里克•泰勒在1911年出版了《科學(xué)管理原理》以來已過去了一百多年，但仍有一些公司固守這套古老的管理理論。
“科學(xué)管理法”是第一個將科學(xué)思維引入管理流程的理論，主要適用于20世紀(jì)早期的生產(chǎn)制造行業(yè)，能夠提高其經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)效率。這套理論將重點(diǎn)放在通過報酬來激勵員工，并獎勵工作中的積極分子。
但這真的是一個好方法嗎？
問題就在于科學(xué)管理法是把重心放在預(yù)測上，如果你能在一個穩(wěn)定的環(huán)境下做出預(yù)測，這樣很好。但不幸的是，今天的大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)并不能在一個穩(wěn)定的環(huán)境下運(yùn)作。這些初創(chuàng)企業(yè)需要研發(fā)新產(chǎn)品，推出新服務(wù)。它們所走的是一條未經(jīng)開辟過的發(fā)展之路，而且還沒有地圖的指引。
“只要穩(wěn)定性這個條件不能滿足，那么20世紀(jì)初的科學(xué)管理理論就不會適用于如今的初創(chuàng)企業(yè)。”里斯如是說。“不是因?yàn)檫@個理論本身有什么問題，也不是說提出理論的人缺根筋，只是因?yàn)檫@個理論不適合我們今天這個充滿不確定性因素的世界。”
管理責(zé)任的問題
里斯的研究結(jié)果顯示，成功的初創(chuàng)企業(yè)往往四管齊下，他們會特別注意這四點(diǎn)：過程、文化、人員和管理責(zé)任。
遺憾的是，管理責(zé)任這一點(diǎn)是大多數(shù)公司從不關(guān)心的。管理責(zé)任的重要性常常被忽視，但這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，它將決定你的初創(chuàng)企業(yè)能不能從一個好點(diǎn)子發(fā)展成一家出色的公司。
“你們應(yīng)該照照鏡子看看自己，公司的高層管理者們，”里斯說，“你們在鏡子了看到的正是問題所在。”
創(chuàng)新之路上的大多數(shù)問題都可以歸結(jié)到高層管理者身上。他們將公司的財政體系和激勵制度聯(lián)系起來。然而正是這種財政體制會置創(chuàng)業(yè)者于不利。
“這種體制需要由極高的投資回報率和積極、大量的預(yù)測來支撐，”里斯表示。“但有時你很難預(yù)測一個未經(jīng)驗(yàn)證的新項(xiàng)目到底能走多遠(yuǎn)。而這又反過來會對體制產(chǎn)生影響并導(dǎo)致‘成功劇場（success theater）’心態(tài)的出現(xiàn)。”
在“成功劇場”心態(tài)作用下，創(chuàng)業(yè)者會為自己未知的、不可預(yù)見的點(diǎn)子套上一個商業(yè)模版，以使自己的點(diǎn)子看上去像是一個高投資回報率的項(xiàng)目。他們會高估該項(xiàng)目的收益并低估其成本以使這個項(xiàng)目對投資者有吸引力。
里斯將這種現(xiàn)象稱為“似是而非的許諾”。然而這樣的許諾會讓創(chuàng)業(yè)者栽個跟頭，如果他們那飄忽的預(yù)測結(jié)果最終并不能符合投資者的期待。
怎樣解決這個問題
如果想要打破這個怪圈，就要從根源出發(fā)。“一家現(xiàn)代企業(yè)和一百年前的舊式企業(yè)是不同的，”里斯說，“當(dāng)今世界，有誰會想要買一家舊式企業(yè)的產(chǎn)品，投資一家舊式的企業(yè)呢？”
是時候面對你的初創(chuàng)企業(yè)的管理責(zé)任問題了。以下是一些補(bǔ)救措施：
（1）革新會計體系
是時候在新興的、不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)里采用另外一套指標(biāo)和會計體制來衡量進(jìn)程了。
舊的指標(biāo)只適用于業(yè)已成熟的產(chǎn)業(yè)而不適合一個初出茅廬的初創(chuàng)企業(yè)。取而代之的是新的衡量指標(biāo)，憑此初創(chuàng)企業(yè)可以向投資者證明其價值而用不著耍“似是而非的許諾”這樣的伎倆。
（2）建立自我組織的團(tuán)隊
考慮到公司戰(zhàn)略會有失誤的情況，建立有獨(dú)立職權(quán)能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)的跨職能團(tuán)隊就變得極為重要。在Ciplex，我們的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的扁平化結(jié)構(gòu)，這使得公司在作為一個整體時也有更高的靈活性。得益于扁平化結(jié)構(gòu)，獨(dú)立的跨職能小團(tuán)隊也更能快地進(jìn)行創(chuàng)新事業(yè)。
即使創(chuàng)新中出現(xiàn)失敗也沒有關(guān)系，因?yàn)檫@種組織結(jié)構(gòu)會降低失敗的成本。畢竟，在Twitter的開發(fā)小組為公司節(jié)省了幾百萬之前，Twitter只是一個服務(wù)于Odeo視頻分享服務(wù)的項(xiàng)目之一。
（3）不畏革新
“通過保守現(xiàn)狀你認(rèn)為自己做出了穩(wěn)妥的選擇，但緊接著你就會發(fā)現(xiàn)你失業(yè)了。”里斯這樣說道。
一些公司，如黑莓、柯達(dá)，他們認(rèn)為固守老路子是安全的抉擇，但對于一個能夠改變時代的創(chuàng)新型的公司，這條道路不可取。
為了拯救自己的初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者的第一步就是要搞明白管理責(zé)任的問題。是時候把“成功劇場”的心態(tài)拋在腦后了，創(chuàng)業(yè)者要重新考慮衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么。
本文作者Ilya Pozin是Open Me（一家代理社交問候和送禮的公司）和Ciplex（一家數(shù)字營銷中介機(jī)構(gòu)）的創(chuàng)始人，同時也是《Inc》雜志、《福布斯》雜志和LinkedIn的專欄作家。
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