4、信任驅(qū)動(dòng)而非KPI驅(qū)動(dòng)
開過車的朋友可能會(huì)有這樣的經(jīng)歷：如果一個(gè)人坐在副駕駛的位子上總是指揮你，一會(huì)兒大叫前面有人趕快剎車，一會(huì)兒說你怎么還不變道，無(wú)論他是誰(shuí)，你都會(huì)有想把他推下車去的沖動(dòng)吧。
誰(shuí)都不愿意被像個(gè)提線木偶那樣擺弄。如果你想讓員工把工作當(dāng)作自己的事情來做，就要把他當(dāng)成年人對(duì)待，給他足夠的信任，管理他的工作目標(biāo)而非工作過程。
如果你給員工KPI，那你只能收獲KPI的結(jié)果。如果你給他信任，那你會(huì)收獲更多。
5、打破權(quán)威，分散決策
團(tuán)隊(duì)必須要有領(lǐng)導(dǎo)，但是最好不要有權(quán)威。沒有人是全知全能的，這是誰(shuí)都知道的常識(shí)，為什么一定要讓某個(gè)人承擔(dān)所有的決策責(zé)任呢?
樹立權(quán)威對(duì)團(tuán)隊(duì)的傷害是非常大的，它會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員放棄獨(dú)立思考的能力，放棄自己的責(zé)任，他們會(huì)說：“因?yàn)楫?dāng)時(shí)老板說要怎樣怎樣，所以我們才失敗了。其實(shí)如果那樣，我們就不會(huì)輸。”
勇敢的把權(quán)力分散下去吧，那不會(huì)給你帶來多少損失，卻會(huì)給你帶來極大的收益。信任你的下屬比你更加專業(yè)，他們的信息比你更全面和及時(shí)。最關(guān)鍵的是，你只有給了他們權(quán)力，他們才愿意承擔(dān)責(zé)任。
如果你還不信，那么我告訴你，google丶騰訊丶小米都是這樣做的。明道也是這么做的，我自己很輕松，我的員工也很開心。
6、同甘共苦的經(jīng)歷
俗話說四種人是最鐵的：一起扛過槍，一起同過窗，一起嫖過娼，一起分過臟。話糙理不糙，共同的經(jīng)歷丶共同的回憶，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最好的精神黏合劑。
7、足夠的物質(zhì)回報(bào)
財(cái)散人聚，財(cái)聚人散。再多的錢可能也買不到員工的使命感，但是沒有足夠的錢，員工一定沒有使命感。
8、足夠的上升空間
好的人才離開，無(wú)非就是兩個(gè)原因，一是錢沒給夠，二是做的事情沒有挑戰(zhàn)。原地踏步會(huì)讓人沒有安全感，員工害怕自己沒有進(jìn)步而被職場(chǎng)淘汰，只有不斷進(jìn)取才會(huì)感覺到安全。
員工和公司其實(shí)是在賽跑。公司跑得快，員工會(huì)被淘汰;員工跑得快，公司會(huì)被淘汰。
9、信息的充分透明
在科層制的組織架構(gòu)下，信息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不了解，領(lǐng)導(dǎo)和一線員工互相不了解，員工和員工互相不了解。如果團(tuán)隊(duì)成員互相都不熟悉，怎么可能有共同的使命感呢?
彭蕾曾經(jīng)在阿里巴巴組織部大會(huì)上，點(diǎn)名批評(píng)了那些從來沒有登陸過阿里味(阿里巴巴員工論壇)的高管，并要求所有高管必須經(jīng)常上阿里味，她的目的無(wú)非是讓管理層聽得到一線的聲音。
在我的公司，通過內(nèi)部的明道網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)員工不僅可以獲得和自己工作相關(guān)的信息，還能獲得其他同事丶其他部門的信息。如果說信息壁壘嚴(yán)重的公司像一個(gè)樂高積木搭建起來的建筑，那么我的公司就像一個(gè)流淌著信息血液的有機(jī)體。
10、超越工作的伙伴關(guān)系
當(dāng)前面這些條都做到的時(shí)候，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定就不是簡(jiǎn)單的工作關(guān)系了，它一定是超越工作的伙伴關(guān)系，每個(gè)人都會(huì)開心的喊出“I love my team!” 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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