2014年春節(jié)臨近之際，沃爾瑪公司又引發(fā)關(guān)注。據(jù)央視報(bào)道，沃爾瑪存在一種“特批制度”，為缺乏資質(zhì)和證照的企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)店銷售降低門檻。這些“特批”的商品，有的沒有食品生產(chǎn)許可證，有的沒有“QS”生產(chǎn)許可標(biāo)識(shí)，有的沒有檢驗(yàn)報(bào)告，有的沒有食品流通許可證。而依照國(guó)家相關(guān)法規(guī)，存在上述情況的商品均不得進(jìn)入市場(chǎng)銷售。
近年來，沃爾瑪中國(guó)連續(xù)不斷地發(fā)生商品質(zhì)量問題。就在2014年1月，沃爾瑪濟(jì)南店被曝以廉價(jià)的狐貍?cè)饷俺涫炫Ｈ�、驢肉銷售；2011年，沃爾瑪還曾發(fā)生過“綠色豬肉”事件。當(dāng)年8月，重慶市工商局對(duì)沃爾瑪在渝門店進(jìn)行全面檢查，發(fā)現(xiàn)有3家門店涉嫌用普通豬肉冒充“綠色豬肉”對(duì)外銷售。
確實(shí)是事故頻發(fā)，不過，我們也不要因此而簡(jiǎn)單地以為，沃爾瑪就是那種唯利是圖的無良商家。在災(zāi)難救援和社區(qū)公益方面，沃爾瑪其實(shí)也做了不少事情。比如說，2013年4月，四川雅安地震發(fā)生后，沃爾瑪中國(guó)就曾向?yàn)?zāi)區(qū)捐助200萬元現(xiàn)金和物資；2012年10月，沃爾瑪中國(guó)向云南大理捐贈(zèng)200萬元人民幣，用于支持中國(guó)婦女發(fā)展基金會(huì)創(chuàng)立的旨在幫扶中國(guó)貧困婦女實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)和再就業(yè)的“母親創(chuàng)業(yè)循環(huán)項(xiàng)目”；此外，沃爾瑪還積極參與“微公益”，尋找身邊令人感動(dòng)的尊敬的社區(qū)好人；還有環(huán)境保護(hù)方面的“沃爾瑪?shù)厍蛟隆钡鹊取?/P>
一邊是商品質(zhì)量問題不斷發(fā)生，一邊是熱心參與各項(xiàng)公益活動(dòng)，這種企業(yè)形象的多面性令人深思。
從企業(yè)公民的角度來看，股東、消費(fèi)者、員工、合作伙伴、環(huán)境和社會(huì)，是企業(yè)的6大利益相關(guān)方，其中，消費(fèi)者是企業(yè)最核心的一個(gè)利益相關(guān)方。貨真價(jià)實(shí)、合規(guī)經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者最起碼的承諾，也是企業(yè)最基礎(chǔ)的社會(huì)責(zé)任。如果企業(yè)連這一最基礎(chǔ)的社會(huì)責(zé)任都未能履行，那么，哪怕它在其他方面做得再好，也不會(huì)被認(rèn)為是一家良好的企業(yè)公民。企業(yè)一方面置最基礎(chǔ)、最核心的利益相關(guān)方于不顧，另一方面卻在社區(qū)公益事務(wù)上積極參與，即便這種積極參與的態(tài)度是發(fā)自內(nèi)心的，也會(huì)讓人覺得不夠真誠(chéng)，企業(yè)也不要奢望自己在社區(qū)公益上的投入可以減少外界對(duì)其違規(guī)經(jīng)營(yíng)的批評(píng)。
這本來并不是什么深?yuàn)W難解的道理，那么，為什么沃爾瑪會(huì)接連不斷地犯下類似的錯(cuò)誤呢？難道是作為全球零售巨頭的沃爾瑪不知道消費(fèi)者是企業(yè)最重要的利益相關(guān)方嗎？或者是沃爾瑪還沒搞懂什么是真正的企業(yè)社會(huì)責(zé)任嗎？
事實(shí)恐怕并非如此。真正的問題在于，企業(yè)社會(huì)責(zé)任需要做到知行合一，需要與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，融入到業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。當(dāng)業(yè)務(wù)線不斷延長(zhǎng)，企業(yè)的責(zé)任管理半徑無法有效地覆蓋其業(yè)務(wù)半徑之時(shí)，紕漏的出現(xiàn)就在所難免。
不難注意到，上面列舉的沃爾瑪?shù)膸状紊唐焚|(zhì)量問題都發(fā)生在重慶、濟(jì)南等二線城市，而且，有趣的是，每次事件曝光之后，沃爾瑪方面都會(huì)特別強(qiáng)調(diào)，這種有問題的商品在沃爾瑪北京店沒有出售。這可以表明，不同區(qū)域的沃爾瑪門店，其社會(huì)責(zé)任管理的執(zhí)行力度存在差異。而這種差異之所以會(huì)產(chǎn)生，在不同的管理體系之下社會(huì)責(zé)任的管理標(biāo)準(zhǔn)寬嚴(yán)不一、管理人員的責(zé)任意識(shí)強(qiáng)弱不等，都是可能的原因�？偠灾且痪湓�，責(zé)任管理半徑未能與業(yè)務(wù)管理半徑相匹配。
目前，沃爾瑪在美國(guó)本土有數(shù)千家店，在中國(guó)只有100多家。僅從門店數(shù)量上來看，應(yīng)該說，與美國(guó)本土相比，沃爾瑪中國(guó)在企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理方面的難度并不會(huì)太大，但商品質(zhì)量問題卻頻頻發(fā)生，這多少會(huì)讓人覺得有些意外。對(duì)沃爾瑪中國(guó)來說，在全區(qū)域范圍內(nèi)提升對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重視程度和管理水平已經(jīng)是刻不容緩。尤其是，沃爾瑪在中國(guó)下一步的發(fā)展策略是渠道下沉，即要到三、四線城市去開店，當(dāng)未來戰(zhàn)線進(jìn)一步拉長(zhǎng)，業(yè)務(wù)半徑進(jìn)一步擴(kuò)大之時(shí)，責(zé)任管理會(huì)遭遇更大的挑戰(zhàn)，如果不能改變當(dāng)前的責(zé)任管理之失，沃爾瑪在中國(guó)將很難樹立起企業(yè)公民的良好形象。
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