理想情況下，每個創(chuàng)始人都該知道自己在做什么，這個“什么”是指：要有像“北極星”般的遠(yuǎn)景目標(biāo)：它在你前面，你看得見，但摸不著，你不斷接近它，而它在前面步步引導(dǎo)你。
因?yàn)橹挥小氨睒O星”存在，你才有每天早上興奮地從被窩滾下床的動力，才有雇用人的能力，以及說服投資者的能力，你才能讓所有人堅(jiān)信，你們正一起經(jīng)歷一個奇妙之旅。
言簡意賅
但如果你不能在語言上用一句簡短、引人注目的話定義“北極星”，，你達(dá)不到剛才我說的那些能力。
比如WillMarshall和RobbieSchingler，他們堅(jiān)信自己是要解決大規(guī)模商業(yè)環(huán)境及人道問題。雖然目前做的是衛(wèi)星發(fā)射，但他們從不覺得自己只是個衛(wèi)星發(fā)射公司。
相反，他們認(rèn)為自己是在利用空間技術(shù)，解決地球上必須面對的非常現(xiàn)實(shí)的問題。這就是他們的“北極星”，而這顆“北極星”，可以支撐公司很多年。
同樣Remind的BrettKopf，一開始也將公司遠(yuǎn)景定義為：鏈接每個學(xué)生、老師和家長的安全通訊網(wǎng)絡(luò)，致力提高全球教育質(zhì)量。這個遠(yuǎn)景當(dāng)然宏偉巨大，但它在鼓舞員工和投資者方面，起到至關(guān)重要作用。
明確目標(biāo)和短期目標(biāo)的區(qū)別
由此帶來的是，創(chuàng)始人在第二年，或第三年都會定出一個明確目標(biāo)，這個目標(biāo)，通常比第一年目標(biāo)小很多。因?yàn)槟菚r，他們已知道自己到底要什么，公司將走向何處，以及找到一切前進(jìn)的小伙伴。
而與此相反，如果創(chuàng)始人只談小范圍目標(biāo)，比如因?yàn)槲抑幌胝務(wù)劽髂暧?jì)劃，不想憧憬太多不切實(shí)際的東西。實(shí)際很好，但如果你這么做，一旦達(dá)到目標(biāo)，你很可能就會停下，然后很困惑，不知該往哪里去。
也就是說：設(shè)定一個容易達(dá)到的目標(biāo)，有時對公司不好，因?yàn)槟憬?jīng)歷完這個過程后就會想，現(xiàn)在，我們到底該做些什么？
而如果你沒法做出一些新東西，你就無法繼續(xù)增長，很快你的公司可能銷聲匿跡，即使這是1億美金的生意，如果公司沒什么能讓它繼續(xù)增長的業(yè)務(wù)出現(xiàn)，公司也很快會衰落，員工離開，然后公司死亡。
和員工明確
作為創(chuàng)始人，你一部分工作是融資，其他則包括問問員工，你為什么要做這個？你現(xiàn)在在做的東西，如何能達(dá)到我們目標(biāo)？
因?yàn)閮?yōu)秀員工需要一顆“北極星”，每時每刻，他們都需要回答：我們將要走向何方？
所以盡可能和員工開展一些有意義的對話，讓所有人齊心協(xié)力，更保證大家都是在朝著正確方向努力。
甚至員工每周都該被提醒，公司遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么，特別是在公司快速增長期，每個人都該齊頭并進(jìn)。
而一旦被問起，他們都該能明確回答此刻自己正做什么，以及本周做的事，離公司遠(yuǎn)景目標(biāo)是否又進(jìn)了一步。
因?yàn)槿绻霾坏剑麄兒芸炀蜁䦟炯澳壳肮ぷ魇ヅd趣，無論你是一個客戶服務(wù)代表還是VP，你都該能解釋清楚公司遠(yuǎn)景，及它的來龍去脈。
而這一切，首先取決于創(chuàng)始人要先明確它。
下一站目標(biāo)
關(guān)于“北極星”般的精神支柱，你需要記住：有時它好像存在，卻模糊不清，似乎很渺茫。
如果你們公司精神支柱如這般，也沒問題，它有時真就這樣，這也是為什么，你周圍圍著那么多聰明人，這些人會幫你越來越接近目標(biāo)，即使中途，你可能稍微動搖。
偉大的“北極星”，可以讓非凡成為可能。看看微軟，1978年微軟說，我們會讓每個人桌面上都有一臺個人電腦；在當(dāng)時，所有人都覺得這幾乎不可能。
但這就是一個偉大的“北極星”，微軟成功了，那個目標(biāo)是如此高大，而他們就朝著目標(biāo)一直前行。30年后，他們把“北極星”放下，還沒想到接下去要做什么，還沒找到下一顆“北極星”。
也就是說，一旦你發(fā)現(xiàn)你越來越接近它，例如幾個月，或一年后你就可以達(dá)到的話，你需要盡快找到下一站前行目標(biāo)，不然你會錯過未來機(jī)遇。
擁有一個“北極星”很重要，但更重要的是，失去“北極星”很可能會摧毀整個公司。
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